國(guó)有控股企業(yè)績(jī)效管理的問題及對(duì)策

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

當(dāng)前，國(guó)有控股企業(yè)普遍認(rèn)識(shí)到人力資源在經(jīng)營(yíng)管理中的重要性，都比較重視人力資源管理與開發(fā)，而績(jī)效管理作為企業(yè)人力資源管理的核心也逐漸被提上議事日程，很多企業(yè)在績(jī)效管理體系的建設(shè)和發(fā)展方面做了一些有益的探索和實(shí)踐，在績(jī)效管理理念和具體實(shí)踐上都了長(zhǎng)足的進(jìn)步。

但我們也清醒地認(rèn)識(shí)到，目前，績(jī)效管理體系建設(shè)仍舊是國(guó)有控股企業(yè)的一個(gè)管理難題，仍然有許多亟待解決的問題，本文重點(diǎn)研究國(guó)有控股企業(yè)績(jī)效管理體系的建設(shè)和發(fā)展問題，通過對(duì)案例的研究分析，提出相應(yīng)的解決辦法，為國(guó)有控股企業(yè)績(jī)效管理體系的建設(shè)提供解決方案，幫助企業(yè)解決績(jī)效管理難題，使企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐真正落到實(shí)處。

本文將結(jié)合濟(jì)南市某國(guó)有控股企業(yè)在績(jī)效管理方面的實(shí)踐，分析其中存在的問題，結(jié)合筆者在學(xué)習(xí)過程中掌握的理論知識(shí)和思考體會(huì)，深入研究論證，分析問題的癥結(jié)所在，全面導(dǎo)入系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系。

本文將應(yīng)用最新的績(jī)效管理理論研究，密切聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，致力于在企業(yè)建立基于PDCA循環(huán)的績(jī)效管理體系。全面建立和完善績(jī)效管理的流程，對(duì)績(jī)效管理流程中各個(gè)層面員工的角色做深入分析，準(zhǔn)確定位各類員工的績(jī)效管理責(zé)任，其中，將對(duì)承擔(dān)績(jī)效管理主要職責(zé)的直線經(jīng)理的角色做全面分析。通過分析論證，明確直線經(jīng)理的績(jī)效管理職責(zé)，賦予直線經(jīng)理必備的知識(shí)和技巧，使他們轉(zhuǎn)變觀念，掌握必要的技能，提高執(zhí)行力，真正承擔(dān)起企業(yè)績(jī)效管理職責(zé)，將績(jī)效管理貫徹執(zhí)行下去，并在執(zhí)行過程中不斷完善提高，使績(jī)效管理成為直線經(jīng)理的管理習(xí)慣，使績(jī)效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的助推器。

近幾年，績(jī)效管理一直是企業(yè)管理者和業(yè)界學(xué)者專家共同關(guān)注的一個(gè)熱點(diǎn)，同時(shí)也是困擾企業(yè)管理者的一個(gè)管理難點(diǎn)。

曾有學(xué)者撰寫文章，總結(jié)出了困擾中國(guó)的10大管理難題，分別是：

1、如何建立有效的績(jī)效考核體系？

2、如何有效激勵(lì)和留住人才？

3、如何制定合理的員工薪酬體系？

4、如何建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？

5、如何建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？

6、財(cái)務(wù)資源如何配合高速發(fā)展？

7、如何有效管理銷售渠道？

8、如何有效拓展并保留客戶資源？

9、如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建優(yōu)勢(shì)？

10、何使企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)中國(guó)入世后的全球化浪潮？

這10個(gè)難題中，績(jī)效管理被列為企業(yè)管理難題之首，其困難程度可見一斑。

文章稱：“調(diào)查表明，只有不到5%的經(jīng)理和員工對(duì)其公司現(xiàn)有的績(jī)效考核流程感到非常滿意，這也是績(jī)效考核成為10大管理難題首位的原因?？?jī)效考核難遂人意，最常見的理由是：經(jīng)理們未受過考核方面的訓(xùn)練；經(jīng)理們希望討好員工；制定的目標(biāo)艱難而粗略；即使不施行績(jī)效考核，也出不了大事；評(píng)議人的打分標(biāo)準(zhǔn)不一，領(lǐng)導(dǎo)者又未樹立榜?！保ā妒澜缃?jīng)理人文摘》網(wǎng)站， 2002-08-05，作者: Jet Magsaysay、Stephen Chen、Edward Ma）

下面，我們來(lái)看一個(gè)國(guó)有控股企業(yè)在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)務(wù)方面的案例。通過這個(gè)案例，我們研究一下這個(gè)企業(yè)是如何操作績(jī)效管理的，都遇到了哪些問題，該怎么去解決。

濟(jì)南××集團(tuán)股份有限公司是1993年經(jīng)山東省人民政府批準(zhǔn)，由國(guó)營(yíng)濟(jì)南**廠改制而成的濟(jì)南市政府控股的股份制企業(yè)，行業(yè)性質(zhì)是制造業(yè)，該企業(yè)現(xiàn)有員工800余人，下設(shè)研發(fā)中心、銷售部、市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、材料采購(gòu)部、人力資源部六個(gè)部門。

濟(jì)南××集團(tuán)股份有限公司是濟(jì)南市第一批進(jìn)行股份制改造的企業(yè)，股份制改造以后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理較以前有了更大的獨(dú)立性和自主權(quán)。為盡快適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在激烈的**市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，企業(yè)管理層在著手開發(fā)市場(chǎng)，潛心經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，十分重視管理，希望通過變革管理手段，引進(jìn)新的管理理念和方法，進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性，整體上提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。

管理的改革首先從員工的工資入手，管理層試圖打破平均主義、吃大鍋飯的落后局面，通過分配體制的改革激勵(lì)員工的積極性，調(diào)動(dòng)

員工的工作熱情，使企業(yè)的管理水平得到改善，使企業(yè)人力資源更加具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

改制之初，企業(yè)的工資政策沿用原來(lái)的辦法，員工的工資主要由工齡、學(xué)歷、級(jí)別、資歷等決定，平均主義，吃大鍋飯的痕跡仍然比較明顯。由此帶來(lái)的一系列問題逐漸地顯露出來(lái)，如，人浮于事，推委扯皮，員工士氣低落，新進(jìn)員工大量流失。

企業(yè)管理層認(rèn)識(shí)到，如果不能及時(shí)改變這種現(xiàn)狀，企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力將大大減弱，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理將面臨極大的困境。于是，管理層決定引進(jìn)績(jī)效考核，以解決工資分配中平均主義的問題，通過對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核來(lái)確定員工的工資，拉開收入差距，鼓勵(lì)員工之間競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)他們的工作積極性，以達(dá)到整體上提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的目的。

引進(jìn)績(jī)效考核以后，企業(yè)對(duì)工資體系進(jìn)行了改革。原來(lái)，員工的工資由工齡、學(xué)歷、資歷等因素決定，實(shí)施績(jī)效考核以后，員工的工資由主要由考核成績(jī)決定，工資的結(jié)構(gòu)也簡(jiǎn)化為：崗位工資+績(jī)效工資+各種獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)化了崗位價(jià)值和員工業(yè)績(jī)?cè)诠べY分配中調(diào)節(jié)作用。

企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，并沒有采用完善的績(jī)效管理系統(tǒng)，更多關(guān)注的是怎么考核員工，考核結(jié)果怎么和員工的工資掛鉤，把大量的精力用在了考核員工的績(jī)效上。該企業(yè)有一個(gè)觀點(diǎn)，“沒有考核就沒有管理，”把考核當(dāng)成監(jiān)督員工的一種手段，用考核去督促員工更努力地工作。

在該企業(yè)的管理制度檔案里，績(jī)效考核方面，除了一個(gè)簡(jiǎn)單的考核政策之外，還有3張考核表，分別是管理人員績(jī)效考核表，生產(chǎn)人員績(jī)效考核表和設(shè)計(jì)人員績(jī)效考核表，這些表格的內(nèi)容也大致相同，比如：“工作數(shù)量、工作質(zhì)量，工作積極性、創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)力，執(zhí)行力”等，為了區(qū)別各類員工，企業(yè)績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)者只是在各項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重上做了考慮，除此之外沒有別的不同。

企業(yè)規(guī)定，員工的績(jī)效考核每年進(jìn)行兩次，考核結(jié)果作為下一年確定員工工資的主要依據(jù)。

剛開始實(shí)施的時(shí)候，效果還算可以，畢竟，績(jī)效考核在一定程度上對(duì)員工是一個(gè)鞭策，員工由于害怕考核，害怕經(jīng)理在考核上對(duì)他們有什么手腳，致使自己的工資很低，一開始的表現(xiàn)都比較積極，所有被安排的工作都能按時(shí)完成，沒有被安排工作的時(shí)候，他們也都能積極出主意，想辦法，盡可能地表現(xiàn)自己。從這個(gè)方面看，績(jī)效考核起到了激勵(lì)員工追求進(jìn)步的作用，員工的業(yè)績(jī)也在考核過程當(dāng)中得到了一定的提高。

一段時(shí)間以后，人力資源部在匯總績(jī)效考核結(jié)果的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核并沒有產(chǎn)生他們所預(yù)想的結(jié)果，匯總上來(lái)的考核結(jié)果表明，員工的考核成績(jī)都很高，第一名和最后一名的差距很小，這樣的考核結(jié)果很難用于確定員工工資。

每次考核完成之后，經(jīng)理們也不對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效反饋，員工對(duì)自己是怎么被考核的，考核的結(jié)果怎么樣，都一無(wú)所知，更不知道自己的哪些工作做的好，哪些工作做得不好。

幾次考核下來(lái)，員工就沒有了當(dāng)初的熱情，員工對(duì)待績(jī)效考核的態(tài)度開始轉(zhuǎn)變：“反正領(lǐng)導(dǎo)也不按我的具體工作來(lái)考核我，我何必去費(fèi)力做那么事情，我只要在快要考核的時(shí)候好好表現(xiàn)一下，給領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)好印象就可以，我又不傻。我才不去做費(fèi)力不討好的事呢！”

經(jīng)理層也不太喜歡這樣的考核方式。他們認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部交給他們的任務(wù)，而自己所要做的就是在乏味的績(jī)效考核表上打分，毫無(wú)用處，反而耽誤自己的時(shí)間。于是，在經(jīng)理那里，績(jī)效考核就成了儀式化的填表工作，填表的結(jié)果往往是所有員工的得分都很高。

這樣的考核形式一直持續(xù)了很多年，在該企業(yè)，這已經(jīng)成為了一種儀式，每年兩次，現(xiàn)在依然如此。