集團(tuán)管控整體解決思路

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根據(jù)佐佳咨詢集團(tuán)的管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)集團(tuán)管控，提升集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行的管理變革可分為五個相互聯(lián)系、相互影響的實(shí)踐操作步驟，我們將其稱為集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革五步法：    

步驟一：變革準(zhǔn)備與管控診斷

“成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人”，變革準(zhǔn)備是推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革的第一步。我們按照三項基本原則開展準(zhǔn)備工作：1、組建強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊；2、確保變革的計劃性；3、廣泛的學(xué)習(xí)與宣傳。

首先變革團(tuán)隊需要得到高層的充分授權(quán)，能充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的資源來支持變革。同時變革的團(tuán)隊還必須有人是集團(tuán)戰(zhàn)略與管控的技術(shù)專家，只有這樣的團(tuán)隊組合才能保證團(tuán)隊對管理變革的強(qiáng)大推動力；

其次編制變革計劃只要的目的為了明確變革的推進(jìn)時間表，對變革每個步驟、需要配置的資源及期望的產(chǎn)出作詳細(xì)的規(guī)劃，它能夠幫助變革團(tuán)隊明確推進(jìn)工作的行動安排，確保變革工作有條不紊的進(jìn)行；

再次廣泛的宣傳與培訓(xùn)也是前期準(zhǔn)備階段必不可少的活動，它的主要作用是能夠通過宣傳與培訓(xùn)向企業(yè)的全體員工推介變革的重要意義，以獲得集團(tuán)與分子公司全體員工的支持。

集團(tuán)管控現(xiàn)狀診斷也是變革準(zhǔn)備完成后的一項活動，無論是企業(yè)自身開展還是咨詢顧問介入，都有必要組織一次前期診斷活動，來獲得一些有關(guān)集團(tuán)在戰(zhàn)略、管控等各個方面的信息。

步驟二：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

該步驟中佐佳咨詢認(rèn)為要開展集團(tuán)戰(zhàn)略分析，并運(yùn)用戰(zhàn)略地圖方法描述集團(tuán)乃至分子公司戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃相同的是：戰(zhàn)略分析工具在此環(huán)節(jié)能得到充分地運(yùn)用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相關(guān)者分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、SWOT分析等。

戰(zhàn)略環(huán)境掃描涉及集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境的掃描，不同的企業(yè)所需要分析的環(huán)境因素可能是不同的，企業(yè)不可能也沒有必要對所有的相關(guān)環(huán)境因素進(jìn)行分析，這是因?yàn)椴煌袠I(yè)類型企業(yè)的外部環(huán)境相關(guān)因素不盡相同，因此對環(huán)境分析的需要也就不盡相同。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)要求相關(guān)人員有目的地抓住集團(tuán)涉及（或未來有意向涉及）的關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境因素，特別是要找出對本集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展前景具有較大影響的萌芽或潛在影響因素；完成集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境掃描后就進(jìn)入戰(zhàn)略地圖繪制階段，該階段你也可以理解為戰(zhàn)略規(guī)劃階段，因?yàn)槠胶庥嫹挚w系中戰(zhàn)略地圖本身是描述戰(zhàn)略的工具。戰(zhàn)略地圖繪制涉及《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略行動計劃表》等文件的編輯與撰寫。

應(yīng)當(dāng)指出：將平衡計分卡與集團(tuán)全面預(yù)算管理、組織績效評價、人力資源管控相鏈接，設(shè)計基于平衡計分卡體系的集團(tuán)戰(zhàn)略管控流程制度等，也是平衡計分卡體系所重點(diǎn)研究的內(nèi)容。該方面內(nèi)容我們在管控流程與制度步驟中進(jìn)行設(shè)計（如集團(tuán)戰(zhàn)略管控流程、預(yù)算管控流程、集團(tuán)績效評價流程等）。

第三步　集團(tuán)管控模式設(shè)計

佐佳咨詢認(rèn)為設(shè)計集團(tuán)管控模式是戰(zhàn)略執(zhí)行變革的第三個操作步驟。如前所述，集團(tuán)管控模式設(shè)計實(shí)際上是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略（例如產(chǎn)業(yè)組合、戰(zhàn)略協(xié)同、競爭優(yōu)勢等）的要求來確定集團(tuán)管控的基本準(zhǔn)則、運(yùn)作機(jī)理，它統(tǒng)帥著管控流程與組織架構(gòu)、集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化設(shè)計，因?yàn)椤肮芸剡\(yùn)作”必須服從“基本準(zhǔn)則”。

集團(tuán)管控模式設(shè)計首先需要分析集團(tuán)管控模式影響因素，隨后結(jié)合分析結(jié)果對治理模式進(jìn)行設(shè)計，即母子治理設(shè)計的基本準(zhǔn)則與指導(dǎo)思想；界定管控準(zhǔn)則與劃分邊界，即戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、品牌管控等管控子功能的運(yùn)行基本原則；最后對集團(tuán)組織發(fā)展進(jìn)行前瞻規(guī)劃，即明晰集團(tuán)組織架構(gòu)各層次基本功能定位與演變路徑。

第四步 管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計

“管控流程制度與組織架構(gòu)”是確保集團(tuán)管控模式落地的基本保障。完成管控模式設(shè)計后就進(jìn)入第四個操作步驟——管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計，所以我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)基于集團(tuán)管控模式的要求設(shè)計來管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)。

該步驟首先需要對集團(tuán)管控流程制度進(jìn)行規(guī)劃，對公司治理類與管控職能類流程制度實(shí)施優(yōu)化，同時設(shè)計集團(tuán)組織架構(gòu)運(yùn)作規(guī)則與部門職責(zé)。

第五步 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控體系設(shè)計

集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化本身就是“管控流程制度”的組成部分，我們將其獨(dú)立出來作為第五個操作步驟。集團(tuán)公司不僅僅涉及到單體公司人力資源與企業(yè)文化管理職能運(yùn)作，還涉及作為集團(tuán)公司在人力資源與企業(yè)文化管控方面的一些獨(dú)特的關(guān)注點(diǎn)。

該步驟活動可能包括：集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃，經(jīng)營班子與核心人才人力資源管控機(jī)制設(shè)計，集團(tuán)人力資源管理輸出計劃，子公司人力資源監(jiān)督控制機(jī)制，投資并購中的人力資源管理變革方案，集團(tuán)本部人力資源管理體系設(shè)計，集團(tuán)分層企業(yè)文化體系建設(shè)等內(nèi)容。