重慶建筑施工項目管理系統(tǒng)開發(fā)
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訪談葛洲壩集團峽口項目部項目經(jīng)理黃堰江
黃堰江 華工控制工程碩士，現(xiàn)任葛洲壩集團峽口項目部項目經(jīng)理黃堰江，93年畢業(yè)于葛洲壩水利水電工程學院，畢業(yè)后在三峽工程工作6年，任葛洲壩六公司三峽建設公司副經(jīng)理，1997年獲三峽工程大江截流二等功。1998年歷任湖南岳陽堤防工程、四川冶勒等數(shù)個項目的項目經(jīng)理，2003年任葛洲壩集團第六工程有限公司峽口項目部項目經(jīng)理，峽口工程已經(jīng)順利完建，目前任武漢市青山造船廠蓄水壩工程項目經(jīng)理。
項目管理者聯(lián)盟簡介：項目管理者聯(lián)盟是國內(nèi)知名的項目管理網(wǎng)站和項目經(jīng)理會員組織，致力于為國內(nèi)項目管理人士提供最便捷的信息和交流平臺，促進項目管理在國內(nèi)的發(fā)展和進步。項目管理者聯(lián)盟同時也是專業(yè)的項目管理培訓服務商和人才服務商，全面提升企業(yè)項目管理與執(zhí)行能力。
項目管理者聯(lián)盟網(wǎng)站：http://www.mypm.net
（一）項目管理者聯(lián)盟：黃總，你好，感謝您接受項目管理者聯(lián)盟網(wǎng)站的訪談，您長期在葛洲壩集團工作，作為峽口水利樞紐工程的項目經(jīng)理，你們在項目管理中遇到過哪個難題？又是如何解決的呢？
黃堰江：對于工程項目管理而言，質(zhì)量、安全、進度、成本、文明施工及環(huán)境保護是項目控制的6大要素。在施工中，遇到的問題有很多，分布于上述六大要素中，但歸根結(jié)底最大的問題是成本控制，質(zhì)量、安全、進度、文明施工和環(huán)境保護工作進行的如何，和投入是成正比的，但是無限制的投入又是成本控制所不允許的，在這些要素之間找到一個平衡點則是工作的最大難點。何謂最優(yōu)的平衡點，經(jīng)驗告訴我們的一些數(shù)據(jù)當然可以提供一些參考，但是每個工程的獨立性、單一性又決定在項目管理過程中要因地制宜的選擇這個平衡點。
峽口工程是世界銀行湖北山區(qū)“以電代木”的扶貧環(huán)保項目，總投資2.7億元左右，電站裝機3萬KW，年發(fā)電量6000萬KWH。做過世界銀行項目的朋友們都知道，世界銀行項目的招標沒有標底，在資格預審通過后，最低價中標，但世行貸款項目有利的一面又在于其工程施工過程中較為嚴格的實行FIDIC條款原則，索賠成功的機率較國內(nèi)一些項目要大些，因此建筑安裝企業(yè)在這種標的競爭中往往采取的策略就是“低價中標、索賠盈利”。
峽口工程的單價在2003年中標時是相當?shù)偷?，拿混凝土單價來講，比同期三峽工程混凝土單價（換算成同等基礎材料價格和施工條件）低30％左右，項目預評估利潤率為－4.5%。
在這種較大的成本管理壓力下，如何選擇與上述幾個要素有關(guān)的資源投入量才是最恰當?shù)哪兀?br> 為此，在工程開工前我們召集了項目管理人員（包括工程技術(shù)管理、質(zhì)量安全管理、經(jīng)營管理、物質(zhì)機電管理、項目辦公室）進行了深入的分析和研究，為每一個控制要素的資源投入制定了限額總量，在限額總量確定的前提下再確定各種分資源的投入量。
例如，我們確定施工現(xiàn)場管理費為6％，這里面包括現(xiàn)場管理人員工資、辦公經(jīng)費等相關(guān)費用，逐次分解后根據(jù)總工期就可以計算出每月的用量，再根據(jù)這個用量配備管理人員數(shù)量和辦公經(jīng)費指標。
在技術(shù)方案上選擇也是根據(jù)這個程序來進行，峽口混凝土大壩的施工重點在于89.8m高的雙曲拱壩，工藝復雜，技術(shù)含量高，按照常規(guī)施工方法施工的門塔機澆筑方案僅一臺MQ1000門機設備采購就需要600萬元，進入成本的設備折舊費用2.5年就將為300萬元（集團公司內(nèi)部執(zhí)行的快速折舊法），而我們成本評估給出的澆筑設備折舊的費用不能超過50萬元，于是選擇了自制纜機在經(jīng)過當?shù)匕踩夹g(shù)監(jiān)督局的鑒定后投入使用，最后至澆筑設備的折舊費為52萬元，基本控制在指標內(nèi)。
通過行之有效的科學管理，峽口項目最終盈利9.8％。
（二）項目管理者聯(lián)盟：黃總，大型水利工程項目的風險主要來自于哪些方面，如何做好大型水利項目的風險管理？
水利工程施工項目履約階段是風險較為集中的階段，它包括以下幾種情況：
1、工程管理風險。在水利工程項目中，參與實施的各個專業(yè)施工單位關(guān)系的協(xié)調(diào)；在企業(yè)內(nèi)部各職能部門與項目經(jīng)理部的關(guān)系協(xié)調(diào)，項目管理的其他相關(guān)各主體（業(yè)主、監(jiān)理、設計其他標段承包商等）間的配合是否協(xié)調(diào)，如果管理跟不上，、結(jié)果將導致整個項目的失敗，由此可能造成巨大的損失。
2、物資管理風險。工程物資包括施工用的原材料、構(gòu)配件、機具、設備。這一塊在整個工程造價中所占比例基本上為60～70％左右，在管理中尤其以材料管理給工程帶來的風險最大。
3、成本管理風險。成本管理包括成本預測、成本計劃、成本控制和成本核算，哪一個環(huán)節(jié)的疏忽都可能給整個成本管理帶來嚴重風險。
4、業(yè)主履約能力風險。業(yè)主不能按時支付工程款，也是承包商比較頭疼的一種風險。
5、分包或轉(zhuǎn)包風險。分包或轉(zhuǎn)包單位水平低，造成質(zhì)量不合格，又無力承擔返修責任，而總包單位要對業(yè)主方負責，不得不為分包或轉(zhuǎn)包單位承擔返修責任。
限于篇幅，我重點談一下分包風險控制。
水利工程施工，是水利施工項目在完成工程設計和施工招標后進行生產(chǎn)的最后實施階段，具有投資大、周期長、涉及面廣、管理難度大的特點，在這個過程中不可避免地存在工程分包。
1、工程分包的風險
因承包合同實施的主體是總承包商，而不是分包商，業(yè)主對分包商的認可并不能減輕總包方的合同責任，因此工程分包存在較大的風險，目前有許多施工單位由于點多面廣，管理力量相對薄弱，經(jīng)常是工程到手后全部轉(zhuǎn)包給小企業(yè)主，然后就不問不管只等著收管理費，運氣好萬事大吉，運氣不好分包工程控制沒做好就給總包商帶來一定經(jīng)濟損失和法律責任，影響總包商的聲譽，甚至有取消施工資質(zhì)的可能，因此對分包工程應精細化管理，絕不能以包代管。
2、分包合同簽訂應注意事項。
訂立分包工程合同前，要細心研究合同條款，要結(jié)合項目特點，設想在履行中可能出現(xiàn)的問題，事先提出解決的措施。合同條款用詞要準確，總包人和分包人的義務、責任、權(quán)利要寫清楚，切不要因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來潛在的隱患及困難。
簽訂建設工程分包合同，應充分注意并處理好下列問題：
（1）、仔細閱讀主合同的合同文本，掌握有關(guān)建設工程施工合同的法律、法規(guī)規(guī)定。
（2）、嚴格審查分包人資質(zhì)等級及履約信用。
施工單位在簽訂分包合同時，對分包人主體資格的審查是簽約的一項重要的準備工作，它將不合格的主體排斥在合同的大門之外，將導致合同風險的隱患排除在外，為將來合同能夠得到及時、正確地履行奠定一個良好的基礎。其次還應對分包方的履約信用進行審查，看有無不良記錄。合格的分包人應是具有一定資質(zhì)的企業(yè)，他的資質(zhì)一般低于或等于總承包商。分包商必須具有以下條件
A、具有年檢合格有效期內(nèi)的營業(yè)執(zhí)照、相應施工資質(zhì)證書和安全資質(zhì)證書。
B、工程所在地建筑行政主管部門頒發(fā)的許可證書。
C、分包商現(xiàn)場負責人的法人委托書。
D、有承擔過類似工程的業(yè)績。
E、分包商無不良信譽記錄。
分包商的選擇：分包商的確定最好通過議標選擇，總包商可以選擇三家施工單位對擬分包的工程進行招標，從中選擇實力強報價低的單位進行分包施工，分包單位確定后應立即簽訂書面施工合同，分包合同對分包商的義務、風險、違約責任應與主合同相對應，將主合同的風險部分轉(zhuǎn)移給分包商。這樣做的好處一是可以壓低分包單價，掌握分包工程的價格水平，二是進行了風險轉(zhuǎn)移。
分包單價的定價原則：分包單價定價不能簡單照搬定額或?qū)⒅骱贤瑔蝺r進行費率提留后作為分包單價，應先依據(jù)承包內(nèi)容和實際施工條件，進行單價分析，充分考慮地材、人工和材料價格調(diào)整、定額消耗調(diào)整、取費調(diào)整等實際情況，并結(jié)合對方的報價選擇低者作為分包單價。
(3)、分包合同的條款。
A 、分包合同應明確開工時間和完工時間及工作范圍。
B、關(guān)于工期，質(zhì)量、造價的約定，是施工合同最重要的內(nèi)容，分包合同應盡量細致，將主合同的責任和風險全部轉(zhuǎn)移給分包商。 建設工程施工合同最常見的糾紛是對工程造價的爭議，由于任何工程在施工過程中都不可避免設計變更、現(xiàn)場簽證和材料差價的發(fā)生，所以均難以“一次性包死，不作調(diào)整’，在分包合同中必須對價款調(diào)整的范圍、程序、計算依據(jù)和設計變更、現(xiàn)場簽證、材料價格的簽發(fā)、確認作出明確規(guī)定。
C、對工程進度撥款和竣工結(jié)算程序做出詳細規(guī)定。
一般情況下，工程進度款按月付款或按工程里程碑進度撥付，但如何申請撥款，需報何種文件，如何審核確認撥款數(shù)額以及雙方對進度款額認識不一致時如何處理，往往缺少詳細的合同規(guī)定，引起爭議，影響工程施工。因此，在分包合同中應特別注重撥款和結(jié)算的程序約定。
D、分包合同中需規(guī)定總包方和分包方各自的責任和相互關(guān)系。
盡管發(fā)包方與總包方、總包方與分包方之間訂有總包合同和分包合同，法律對發(fā)包方、總包方及分包方各自的責任和相互關(guān)系也有原則性規(guī)定，但實踐中仍常常發(fā)生分包方不接受發(fā)包方監(jiān)督和發(fā)包方直接向分包方撥款造成總包方難以管理的現(xiàn)象，因此，在分包合同中應當將各方責任和關(guān)系具體化，便于操作，避免糾紛。
E、明確規(guī)定雙方管理人員的職責和權(quán)限。
建設工程施工過程中，發(fā)包方、總包方、分包方、監(jiān)理方參與生產(chǎn)管理的工程技術(shù)人員和管理人員較多，但往往職責和權(quán)限不明確或不為對方所知，由此造成雙方不必要的糾紛和損失。合同中應明確列出各方派出的管理人員名單，明確其各自的職責和權(quán)限，特別應將具有變更、簽證、價格確認等簽認權(quán)的人員、簽認范圍、程序、生效條件等規(guī)定清楚，防止其他人員隨意簽字，給各方造成損失。如某工程項目部，其下屬部門有工程管理部、經(jīng)營管理部、質(zhì)量安全管理部和辦公室，由于分包合同沒有規(guī)定簽單生效條件，某分包商找工程管理部某同志簽字確認其完成的工程量，某同志在簽單上只簽了一個名字，分包商就打官司要求按他們填的簽證單數(shù)量支付，雖然項目部結(jié)算管理辦法規(guī)定應由三個部門一起進行簽證，但法院認為分包方也是一級法人，項目部管理辦法對分包方無約束力，某同志是代表項目部行使職權(quán)，簽單有效，給項目部造成了一定的經(jīng)濟損失。
F、運用擔保條件，降低風險系數(shù)。
在簽訂《建設工程分包施工合同》時，也可以運用法律資源中的擔保制度，來防范或減少分包方履約能力不足所帶來的風險。在支付條款中可以規(guī)定扣留一定數(shù)額的結(jié)算款作為履約保證金或要求分包方提供一定數(shù)額的履約保函，在支付條款中還應留一定數(shù)額質(zhì)量、安全、進度風險抵押金，分階段進行考核。
除上述七個方面外，簽訂合同時對材料設備采購、檢驗，施工現(xiàn)場安全管理，違約責任等條款也應充分重視，作出具體明確的約定。任何一份施工合同都難以做到十分詳盡、完美，合同履行中還應根據(jù)實際情況需要及時簽訂補充協(xié)議、變更協(xié)議，調(diào)整各方權(quán)利義務。
3、分包工程施工管理
分包合同簽訂后進入實施階段，這時的管理應細致化，這樣才能保證分包工程滿足總包合同的要求。
對于勞務分包合同，如果不采取一些控制措施，將會造成很大的材料浪費，使得利潤流失，對于此類分包管理，應制定相應的質(zhì)量管理辦法、進度管理辦法、安全和環(huán)境管理辦法、材料管理辦法、限額領料制度等，從各環(huán)節(jié)約束對方的施工行為，做到監(jiān)控有利、考核到位、獎罰分明。
對全費分包合同，總包方要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，絕不可超結(jié)。分包合同條款應盡量詳細，分包合同對分包商的義務、風險、違約責任應與主合同相對應，將主合同的風險全部轉(zhuǎn)移給分包商；同時根據(jù)總包方的施工進度制定節(jié)點控制目標，對每一個節(jié)點進行考核，施工中的質(zhì)量、安全、進度考核及時與經(jīng)濟掛鉤，不要等到最后就無法控制了。
項目管理的組織方式由勞務密集型向管理技術(shù)密集性的轉(zhuǎn)變，是建筑企業(yè)發(fā)展和強大的必由之路，是實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的必由之路。
通過培養(yǎng)造就一大批懂技術(shù)、懂造價、通曉政策法規(guī)、諳熟市場規(guī)律的綜合性人才，依靠精干、高效、穩(wěn)定的人才隊伍，才能確保我們在施工現(xiàn)場有指揮權(quán)，關(guān)鍵時候有主動權(quán)，確保工程質(zhì)量、安全、進度滿足要求，實現(xiàn)效益最大化的企業(yè)目標，提升企業(yè)的品牌和形象，增強企業(yè)的市場競爭力，在這個前提下，施工企業(yè)充分利用社會資源，才能不斷擴大市場占有率，才能通過精細管理，不斷提高在建工程的經(jīng)濟效益。
（三）項目管理者聯(lián)盟：黃總，根據(jù)您在峽口項目經(jīng)理部的工作經(jīng)歷，談談大型水利項目的成本控制問題吧！
黃堰江：在項目法施工的管理模式下，強調(diào)項目經(jīng)理部的職能，由于對項目經(jīng)理部來說，成本管理的重點將是施工成本的管理，即人工費、材料費和機械使用費、其他直接費和現(xiàn)場經(jīng)費的管理。水電工程施工項目成本控制是項目工作質(zhì)量的反映，施工成本降低，表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約?；顒趧拥墓?jié)約，表明勞動生產(chǎn)率高；物化勞動的節(jié)約，說明固定資產(chǎn)利用率提高和材料消耗率降低。抓住施工項目成本管理這一關(guān)鍵，可以及時發(fā)現(xiàn)施工生產(chǎn)管理中存在的問題，以便采取措施，充分利用人力和物力，降低施工項目成本。
施工的成本管理工作，主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。在成本管理中強調(diào)成本預測和成本動態(tài)控制。在峽口工程中，我們利用定性預測方法首先根據(jù)經(jīng)營決策研究經(jīng)營利潤目標后，對降低成本提出總目標，再根據(jù)合同價格確定目標成本，然后將目標成本分解到各施工環(huán)節(jié)，作為成本控制的具體目標。
在峽口混凝土澆筑項目上，在施工前，我們首先根據(jù)項目部實際的施工條件和編制的施工方案作出混凝土單方成本，該成本價低于前面制定的目標成本，說明施工方案可行，若高于前面制定的目標成本，就要調(diào)整施工方案。
為降低物耗,提高項目部的經(jīng)濟效益，峽口項目部成立了以項目經(jīng)理為主的成本管理小組，組員涵蓋各隊廠負責人，我們建立了項目部成本控制網(wǎng)和成本管理流程圖，將混凝土澆筑分為砂石料篩分、混凝土拌制、混凝土垂直運輸、混凝土水平運輸、混凝土澆筑幾個工序，規(guī)定各作業(yè)層按流程圖每月上報各種資源使用表格，工程管理部首先從設計上下功夫，這是降低成本的首要環(huán)節(jié)，質(zhì)安部在過程控制中，嚴抓施工質(zhì)量和安全，降低間接成本，經(jīng)管部對工程成本進行預測和分析，及時找出成本控制點，各施工隊嚴格施工工藝，提高周轉(zhuǎn)材使用次數(shù)，杜絕材料浪費現(xiàn)象。經(jīng)管部月底對各種資料進行審核、匯總，分析整理出當月的實際成本。成本管理的基礎是定額，通過分析定額水平與實際水平之間的差距，找出需整改的施工環(huán)節(jié)。成本分析歸根結(jié)底應貫穿于成本控制之中，其目的在于查明原因，明確主要問題所在，提出改進措施，達到降低成本的目的。
項目成本考核是項目施工成本核算的一個重要部分，是項目落實成本控制目標的關(guān)鍵，是將項目施工成本總計劃支出，在結(jié)合項目施工方案、施工手段和施工工藝、講究技術(shù)進步和成本控制的基礎上提出的，針對項目不同的管理崗位人員，而作出的成本耗費目標要求。項目成本考核應包括計劃目標成本完成情況考核以及成本管理工作業(yè)績考核。
通過以上措施，項目部成本得到有效地控制，每月實際成本均低于預計成本，并摸索出適合峽口雙曲拱壩混凝土材料的消耗量，有效地控制了雙曲拱壩混凝土消耗材料。
總的來說，要作好施工的成本管理，一是要實行全過程管理，就是要對建筑產(chǎn)品形成過程中的每一個環(huán)節(jié)實行具體的科學的管理；二是要實行全員管理，就是要動員全體職工參加成本管理；三是要實行綜合管理，就是在經(jīng)理領導下，以總經(jīng)領導的經(jīng)營管理部門為主，各部門都參與的成本管理。加強成本管理，努力降低成本，可以增強企業(yè)的競爭能力，促進企業(yè)自身的發(fā)展，創(chuàng)造較大的經(jīng)濟效益。
（四）項目管理者聯(lián)盟：黃總，大型水利項目質(zhì)量關(guān)系國計民生，您談談如何做好大型水利項目質(zhì)量控制？峽口項目部及葛洲壩集團對項目質(zhì)量控制有哪些具體措施？
黃堰江：峽口電站工程主體施工項目包括：巖石開挖工程、混凝土工程、灌漿排水工程、金屬結(jié)構(gòu)制作安裝工程、安全監(jiān)測工程及導流工程。
項目部全面負責本合同工程施工的指揮、協(xié)調(diào)和組織管理工作，確保工程快速、優(yōu)質(zhì)完成。項目經(jīng)理對本合同的施工質(zhì)量、安全、進度、成本管理全面負責，并直接向業(yè)主和公司負責；副經(jīng)理負責現(xiàn)場施工管理、生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)、安全文明施工、機械設備和人力資源調(diào)配；總工程師負責施工技術(shù)管理和施工質(zhì)量控制，總經(jīng)濟師負責計劃、合同、成本、資金管理。
項目部管理層共設三部一室，即：工程管理部、質(zhì)量安全部、計劃經(jīng)營部、辦公室，此四個職能部門直接就本部門管理范圍工作對項目經(jīng)理負責。質(zhì)量安全部作為項目部質(zhì)量管理牽頭部門，全面負責工程項目施工過程的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理。項目部作業(yè)層共有五個專業(yè)施工作業(yè)隊和二個附屬作業(yè)隊，即：大壩開挖施工作業(yè)隊、大壩砼施工作業(yè)隊、大壩基礎處理作業(yè)隊、大壩金屬結(jié)構(gòu)安裝作業(yè)隊、大壩安全監(jiān)測施工隊，項目部綜合隊、項目部機械隊。各施工作業(yè)隊下設施工作業(yè)班組，負責具體的施工作業(yè)任務。項目部具有人、財、物的統(tǒng)一調(diào)配權(quán)力，以此確保項目部對施工的統(tǒng)一控制和調(diào)度指揮。同時項目部對每個施工單位配備有專（兼）職質(zhì)檢員，負責現(xiàn)場施工工序的質(zhì)量控制和管理。
根據(jù)本工程的施工特點、項目部在工程開工初期，就制訂了本工程的質(zhì)量目標是“爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程”，具體控制目標是：單元工程合格率100%，優(yōu)良率：土建類90%以上，機電類95%以上，分部分項工程優(yōu)良率70%以上；為了實現(xiàn)這一質(zhì)量目標，自進場以后，以ISO9002標準為指南，遵循公司質(zhì)量保證體系文件和合同文件，制定了《峽口工程質(zhì)量計劃》，建立了項目部質(zhì)量管理體系，明確項目部各級人員的質(zhì)量管理職責，嚴格按照有關(guān)施工技術(shù)規(guī)范及設計要求，以杜絕質(zhì)量事故、減少質(zhì)量缺陷、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程的標準進行施工，項目部以工序質(zhì)量控制為核心，通過設置各工序預控點，嚴格實行“自檢、復檢、終檢”的三檢制度，做到自檢與專檢相結(jié)合，普檢與抽檢相結(jié)合，項目部施工技術(shù)人員、質(zhì)檢人員認真履行邊施工、邊檢查、邊控制的職責，發(fā)現(xiàn)問題及時組織處理，保證整個施工過程處于受控狀態(tài)，施工質(zhì)量符合有關(guān)質(zhì)量標準。并對產(chǎn)品形成過程的工藝流程進行識別，確定了質(zhì)量檢驗標準和適用規(guī)范，編制了《峽口工程施工組織設計》、《土石方施工作業(yè)指導書》、《砂石料開采加工作業(yè)指導書》、《混凝土拌制作業(yè)指導書》、《模板施工作業(yè)指導書》、《鋼筋制作安裝作業(yè)指導書》、《混凝土澆筑作業(yè)指導書》、《灌漿施工作業(yè)指導書》等各工序的作業(yè)指導書和特殊過程、關(guān)鍵過程施工控制辦法，建立了各種規(guī)章制度和考核辦法，合理地分配質(zhì)量體系要素，實施全面質(zhì)量管理。在峽口工程建設期間，項目部質(zhì)量管理體系運行情況，經(jīng)過“北京華廈質(zhì)量管理認證中心”三次年度監(jiān)督審核，沒有發(fā)現(xiàn)不合格項，其質(zhì)量管理體系運行正常。
我們分解制定了質(zhì)量控制目標：
1、材料控制目標：確保所有進場和使用的材料滿足和符合規(guī)程規(guī)范及設計標準。
2、 設備控制目標：加強進場設備檢查，確保進場設備質(zhì)量和數(shù)量滿足合同要求。
3、 土建施工質(zhì)量控制目標：確保合格率達100％，優(yōu)良率達90%以上。
4、 設備安裝質(zhì)量控制目標：確保安裝合格率達100%，安裝優(yōu)良率達95%以上。
施工質(zhì)量控制過程：
1、質(zhì)量控制流程
峽口工程施工質(zhì)量控制分為事前預控、過程控制、中間檢驗和實體檢驗四個過程。事前預控是在施工前對施工圖紙進行會審，編制詳細施工方案措施和原材料檢驗計劃。過程控制主要是對基礎開挖處理、混凝土澆筑、基礎灌漿施工、預埋件安裝等特殊過程實行控制，中間檢驗主要是對模板安裝，鋼筋綁扎焊接，止水安裝焊接，混凝土拌制等中間產(chǎn)品進行檢驗，實體檢驗主要是對澆筑后的砼外觀質(zhì)量驗收和混凝土鉆芯取樣及壓水試驗，錨桿抗拔和聲波測試等實物檢驗。
2、質(zhì)量管理措施
A、項目部設立質(zhì)量安全部, 配備有專職質(zhì)檢工程師,各施工隊均配備專職質(zhì)檢員，各作業(yè)班組設兼職質(zhì)檢員。項目部按質(zhì)量計劃組建了工地試驗室和測量組。
B、項目部內(nèi)部嚴格實行“三檢制”，即班組自檢，施工員復檢，項目部質(zhì)檢員終檢，合格后申請監(jiān)理驗收，同時項目部總工程師進行回訪和抽檢。對一次性驗收合格的分級進行獎勵，對驗收后有明顯的質(zhì)量缺陷的處以重罰。
C、根據(jù)本工程的要求和特點，嚴格按照公司質(zhì)量管理體系要求的程序認真組織編寫施工組織設計，優(yōu)化施工方案，加強技術(shù)交底，以保證工程質(zhì)量。
D、項目部編制了《峽口工程施工生產(chǎn)管理制度》、《大壩砼澆筑工序質(zhì)量控制實施細則》、《大壩砼施工預防措施》等規(guī)章制度。按照《過程控制程序》所規(guī)定的標準與要求，結(jié)合工程施工特點設置工序質(zhì)量控制點，對本工程施工的全過程實施過程受控。
E、建立了《峽口工程質(zhì)量獎懲暫行規(guī)定》、《項目部砼施工質(zhì)量獎懲措施》、《倉位聯(lián)合驗收檢查考核表》和《大壩砼施工質(zhì)量考核細則》等嚴格的考核制度，定期進行檢查考核兌現(xiàn)。
在峽口工程建設期間，由于項目部堅持“科學管理，精心施工，過程受控，質(zhì)量一流”的質(zhì)量方針開展全面質(zhì)量管理工作，按照公司質(zhì)量管理體系要求，建立健全項目部各級質(zhì)量管理組織，落實各項質(zhì)量管理制度，嚴格過程控制，加強各種原材料進貨、驗收及質(zhì)量檢測檢驗，確保中間產(chǎn)品質(zhì)量符合有關(guān)質(zhì)量標準，對特殊過程、重要部位及隱蔽工程由專職質(zhì)檢員和監(jiān)理工程師進行全過程監(jiān)控，及時糾正不規(guī)范的行為，嚴把過程控制的每一個環(huán)節(jié)，使過程控制落到實處，并有針對性地制定了相應的預防和糾正措施，做到事前預防，事中控制，事后總結(jié)，不斷提高和改進施工工藝水平，自開工至2005年底：峽口工程共完成單元工程865個，評定單元工程855個，其中優(yōu)良772個，合格83個，優(yōu)良率達到 90.3％，單元工程一次驗收合格率達到100％，滿足工程質(zhì)量控制目標，無任何質(zhì)量事故發(fā)生，工程實物質(zhì)量優(yōu)良，受到了業(yè)主監(jiān)理單位的高度評價，目前項目部正在進行工程相關(guān)驗收資料的收集、整理，準備申報省優(yōu)質(zhì)工程。
項目管理者聯(lián)盟：黃總，非常感謝您的精彩解答！
項目管理者聯(lián)盟簡介：項目管理者聯(lián)盟是國內(nèi)知名的項目管理網(wǎng)站和項目經(jīng)理會員組織，致力于為國內(nèi)項目管理人士提供最便捷的信息和交流平臺，促進項目管理在國內(nèi)的發(fā)展和進步。項目管理者聯(lián)盟同時也是專業(yè)的項目管理培訓服務商和人才服務商，全面提升企業(yè)項目管理與執(zhí)行能力。
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（一）項目管理者聯(lián)盟：黃總，你好，感謝您接受項目管理者聯(lián)盟網(wǎng)站的訪談，您長期在葛洲壩集團工作，作為峽口水利樞紐工程的項目經(jīng)理，你們在項目管理中遇到過哪個難題？又是如何解決的呢？
黃堰江：對于工程項目管理而言，質(zhì)量、安全、進度、成本、文明施工及環(huán)境保護是項目控制的6大要素。在施工中，遇到的問題有很多，分布于上述六大要素中，但歸根結(jié)底最大的問題是成本控制，質(zhì)量、安全、進度、文明施工和環(huán)境保護工作進行的如何，和投入是成正比的，但是無限制的投入又是成本控制所不允許的，在這些要素之間找到一個平衡點則是工作的最大難點。何謂最優(yōu)的平衡點，經(jīng)驗告訴我們的一些數(shù)據(jù)當然可以提供一些參考，但是每個工程的獨立性、單一性又決定在項目管理過程中要因地制宜的選擇這個平衡點。
峽口工程是世界銀行湖北山區(qū)“以電代木”的扶貧環(huán)保項目，總投資2.7億元左右，電站裝機3萬KW，年發(fā)電量6000萬KWH。做過世界銀行項目的朋友們都知道，世界銀行項目的招標沒有標底，在資格預審通過后，最低價中標，但世行貸款項目有利的一面又在于其工程施工過程中較為嚴格的實行FIDIC條款原則，索賠成功的機率較國內(nèi)一些項目要大些，因此建筑安裝企業(yè)在這種標的競爭中往往采取的策略就是“低價中標、索賠盈利”。
峽口工程的單價在2003年中標時是相當?shù)偷?，拿混凝土單價來講，比同期三峽工程混凝土單價（換算成同等基礎材料價格和施工條件）低30％左右，項目預評估利潤率為－4.5%。
在這種較大的成本管理壓力下，如何選擇與上述幾個要素有關(guān)的資源投入量才是最恰當?shù)哪兀?br> 為此，在工程開工前我們召集了項目管理人員（包括工程技術(shù)管理、質(zhì)量安全管理、經(jīng)營管理、物質(zhì)機電管理、項目辦公室）進行了深入的分析和研究，為每一個控制要素的資源投入制定了限額總量，在限額總量確定的前提下再確定各種分資源的投入量。
例如，我們確定施工現(xiàn)場管理費為6％，這里面包括現(xiàn)場管理人員工資、辦公經(jīng)費等相關(guān)費用，逐次分解后根據(jù)總工期就可以計算出每月的用量，再根據(jù)這個用量配備管理人員數(shù)量和辦公經(jīng)費指標。
在技術(shù)方案上選擇也是根據(jù)這個程序來進行，峽口混凝土大壩的施工重點在于89.8m高的雙曲拱壩，工藝復雜，技術(shù)含量高，按照常規(guī)施工方法施工的門塔機澆筑方案僅一臺MQ1000門機設備采購就需要600萬元，進入成本的設備折舊費用2.5年就將為300萬元（集團公司內(nèi)部執(zhí)行的快速折舊法），而我們成本評估給出的澆筑設備折舊的費用不能超過50萬元，于是選擇了自制纜機在經(jīng)過當?shù)匕踩夹g(shù)監(jiān)督局的鑒定后投入使用，最后至澆筑設備的折舊費為52萬元，基本控制在指標內(nèi)。
通過行之有效的科學管理，峽口項目最終盈利9.8％。
（二）項目管理者聯(lián)盟：黃總，大型水利工程項目的風險主要來自于哪些方面，如何做好大型水利項目的風險管理？
水利工程施工項目履約階段是風險較為集中的階段，它包括以下幾種情況：
1、工程管理風險。在水利工程項目中，參與實施的各個專業(yè)施工單位關(guān)系的協(xié)調(diào)；在企業(yè)內(nèi)部各職能部門與項目經(jīng)理部的關(guān)系協(xié)調(diào)，項目管理的其他相關(guān)各主體（業(yè)主、監(jiān)理、設計其他標段承包商等）間的配合是否協(xié)調(diào)，如果管理跟不上，、結(jié)果將導致整個項目的失敗，由此可能造成巨大的損失。
2、物資管理風險。工程物資包括施工用的原材料、構(gòu)配件、機具、設備。這一塊在整個工程造價中所占比例基本上為60～70％左右，在管理中尤其以材料管理給工程帶來的風險最大。
3、成本管理風險。成本管理包括成本預測、成本計劃、成本控制和成本核算，哪一個環(huán)節(jié)的疏忽都可能給整個成本管理帶來嚴重風險。
4、業(yè)主履約能力風險。業(yè)主不能按時支付工程款，也是承包商比較頭疼的一種風險。
5、分包或轉(zhuǎn)包風險。分包或轉(zhuǎn)包單位水平低，造成質(zhì)量不合格，又無力承擔返修責任，而總包單位要對業(yè)主方負責，不得不為分包或轉(zhuǎn)包單位承擔返修責任。
限于篇幅，我重點談一下分包風險控制。
水利工程施工，是水利施工項目在完成工程設計和施工招標后進行生產(chǎn)的最后實施階段，具有投資大、周期長、涉及面廣、管理難度大的特點，在這個過程中不可避免地存在工程分包。
1、工程分包的風險
因承包合同實施的主體是總承包商，而不是分包商，業(yè)主對分包商的認可并不能減輕總包方的合同責任，因此工程分包存在較大的風險，目前有許多施工單位由于點多面廣，管理力量相對薄弱，經(jīng)常是工程到手后全部轉(zhuǎn)包給小企業(yè)主，然后就不問不管只等著收管理費，運氣好萬事大吉，運氣不好分包工程控制沒做好就給總包商帶來一定經(jīng)濟損失和法律責任，影響總包商的聲譽，甚至有取消施工資質(zhì)的可能，因此對分包工程應精細化管理，絕不能以包代管。
2、分包合同簽訂應注意事項。
訂立分包工程合同前，要細心研究合同條款，要結(jié)合項目特點，設想在履行中可能出現(xiàn)的問題，事先提出解決的措施。合同條款用詞要準確，總包人和分包人的義務、責任、權(quán)利要寫清楚，切不要因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來潛在的隱患及困難。
簽訂建設工程分包合同，應充分注意并處理好下列問題：
（1）、仔細閱讀主合同的合同文本，掌握有關(guān)建設工程施工合同的法律、法規(guī)規(guī)定。
（2）、嚴格審查分包人資質(zhì)等級及履約信用。
施工單位在簽訂分包合同時，對分包人主體資格的審查是簽約的一項重要的準備工作，它將不合格的主體排斥在合同的大門之外，將導致合同風險的隱患排除在外，為將來合同能夠得到及時、正確地履行奠定一個良好的基礎。其次還應對分包方的履約信用進行審查，看有無不良記錄。合格的分包人應是具有一定資質(zhì)的企業(yè)，他的資質(zhì)一般低于或等于總承包商。分包商必須具有以下條件
A、具有年檢合格有效期內(nèi)的營業(yè)執(zhí)照、相應施工資質(zhì)證書和安全資質(zhì)證書。
B、工程所在地建筑行政主管部門頒發(fā)的許可證書。
C、分包商現(xiàn)場負責人的法人委托書。
D、有承擔過類似工程的業(yè)績。
E、分包商無不良信譽記錄。
分包商的選擇：分包商的確定最好通過議標選擇，總包商可以選擇三家施工單位對擬分包的工程進行招標，從中選擇實力強報價低的單位進行分包施工，分包單位確定后應立即簽訂書面施工合同，分包合同對分包商的義務、風險、違約責任應與主合同相對應，將主合同的風險部分轉(zhuǎn)移給分包商。這樣做的好處一是可以壓低分包單價，掌握分包工程的價格水平，二是進行了風險轉(zhuǎn)移。
分包單價的定價原則：分包單價定價不能簡單照搬定額或?qū)⒅骱贤瑔蝺r進行費率提留后作為分包單價，應先依據(jù)承包內(nèi)容和實際施工條件，進行單價分析，充分考慮地材、人工和材料價格調(diào)整、定額消耗調(diào)整、取費調(diào)整等實際情況，并結(jié)合對方的報價選擇低者作為分包單價。
(3)、分包合同的條款。
A 、分包合同應明確開工時間和完工時間及工作范圍。
B、關(guān)于工期，質(zhì)量、造價的約定，是施工合同最重要的內(nèi)容，分包合同應盡量細致，將主合同的責任和風險全部轉(zhuǎn)移給分包商。 建設工程施工合同最常見的糾紛是對工程造價的爭議，由于任何工程在施工過程中都不可避免設計變更、現(xiàn)場簽證和材料差價的發(fā)生，所以均難以“一次性包死，不作調(diào)整’，在分包合同中必須對價款調(diào)整的范圍、程序、計算依據(jù)和設計變更、現(xiàn)場簽證、材料價格的簽發(fā)、確認作出明確規(guī)定。
C、對工程進度撥款和竣工結(jié)算程序做出詳細規(guī)定。
一般情況下，工程進度款按月付款或按工程里程碑進度撥付，但如何申請撥款，需報何種文件，如何審核確認撥款數(shù)額以及雙方對進度款額認識不一致時如何處理，往往缺少詳細的合同規(guī)定，引起爭議，影響工程施工。因此，在分包合同中應特別注重撥款和結(jié)算的程序約定。
D、分包合同中需規(guī)定總包方和分包方各自的責任和相互關(guān)系。
盡管發(fā)包方與總包方、總包方與分包方之間訂有總包合同和分包合同，法律對發(fā)包方、總包方及分包方各自的責任和相互關(guān)系也有原則性規(guī)定，但實踐中仍常常發(fā)生分包方不接受發(fā)包方監(jiān)督和發(fā)包方直接向分包方撥款造成總包方難以管理的現(xiàn)象，因此，在分包合同中應當將各方責任和關(guān)系具體化，便于操作，避免糾紛。
E、明確規(guī)定雙方管理人員的職責和權(quán)限。
建設工程施工過程中，發(fā)包方、總包方、分包方、監(jiān)理方參與生產(chǎn)管理的工程技術(shù)人員和管理人員較多，但往往職責和權(quán)限不明確或不為對方所知，由此造成雙方不必要的糾紛和損失。合同中應明確列出各方派出的管理人員名單，明確其各自的職責和權(quán)限，特別應將具有變更、簽證、價格確認等簽認權(quán)的人員、簽認范圍、程序、生效條件等規(guī)定清楚，防止其他人員隨意簽字，給各方造成損失。如某工程項目部，其下屬部門有工程管理部、經(jīng)營管理部、質(zhì)量安全管理部和辦公室，由于分包合同沒有規(guī)定簽單生效條件，某分包商找工程管理部某同志簽字確認其完成的工程量，某同志在簽單上只簽了一個名字，分包商就打官司要求按他們填的簽證單數(shù)量支付，雖然項目部結(jié)算管理辦法規(guī)定應由三個部門一起進行簽證，但法院認為分包方也是一級法人，項目部管理辦法對分包方無約束力，某同志是代表項目部行使職權(quán)，簽單有效，給項目部造成了一定的經(jīng)濟損失。
F、運用擔保條件，降低風險系數(shù)。
在簽訂《建設工程分包施工合同》時，也可以運用法律資源中的擔保制度，來防范或減少分包方履約能力不足所帶來的風險。在支付條款中可以規(guī)定扣留一定數(shù)額的結(jié)算款作為履約保證金或要求分包方提供一定數(shù)額的履約保函，在支付條款中還應留一定數(shù)額質(zhì)量、安全、進度風險抵押金，分階段進行考核。
除上述七個方面外，簽訂合同時對材料設備采購、檢驗，施工現(xiàn)場安全管理，違約責任等條款也應充分重視，作出具體明確的約定。任何一份施工合同都難以做到十分詳盡、完美，合同履行中還應根據(jù)實際情況需要及時簽訂補充協(xié)議、變更協(xié)議，調(diào)整各方權(quán)利義務。
3、分包工程施工管理
分包合同簽訂后進入實施階段，這時的管理應細致化，這樣才能保證分包工程滿足總包合同的要求。
對于勞務分包合同，如果不采取一些控制措施，將會造成很大的材料浪費，使得利潤流失，對于此類分包管理，應制定相應的質(zhì)量管理辦法、進度管理辦法、安全和環(huán)境管理辦法、材料管理辦法、限額領料制度等，從各環(huán)節(jié)約束對方的施工行為，做到監(jiān)控有利、考核到位、獎罰分明。
對全費分包合同，總包方要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，絕不可超結(jié)。分包合同條款應盡量詳細，分包合同對分包商的義務、風險、違約責任應與主合同相對應，將主合同的風險全部轉(zhuǎn)移給分包商；同時根據(jù)總包方的施工進度制定節(jié)點控制目標，對每一個節(jié)點進行考核，施工中的質(zhì)量、安全、進度考核及時與經(jīng)濟掛鉤，不要等到最后就無法控制了。
項目管理的組織方式由勞務密集型向管理技術(shù)密集性的轉(zhuǎn)變，是建筑企業(yè)發(fā)展和強大的必由之路，是實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的必由之路。
通過培養(yǎng)造就一大批懂技術(shù)、懂造價、通曉政策法規(guī)、諳熟市場規(guī)律的綜合性人才，依靠精干、高效、穩(wěn)定的人才隊伍，才能確保我們在施工現(xiàn)場有指揮權(quán)，關(guān)鍵時候有主動權(quán)，確保工程質(zhì)量、安全、進度滿足要求，實現(xiàn)效益最大化的企業(yè)目標，提升企業(yè)的品牌和形象，增強企業(yè)的市場競爭力，在這個前提下，施工企業(yè)充分利用社會資源，才能不斷擴大市場占有率，才能通過精細管理，不斷提高在建工程的經(jīng)濟效益。
（三）項目管理者聯(lián)盟：黃總，根據(jù)您在峽口項目經(jīng)理部的工作經(jīng)歷，談談大型水利項目的成本控制問題吧！
黃堰江：在項目法施工的管理模式下，強調(diào)項目經(jīng)理部的職能，由于對項目經(jīng)理部來說，成本管理的重點將是施工成本的管理，即人工費、材料費和機械使用費、其他直接費和現(xiàn)場經(jīng)費的管理。水電工程施工項目成本控制是項目工作質(zhì)量的反映，施工成本降低，表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約?；顒趧拥墓?jié)約，表明勞動生產(chǎn)率高；物化勞動的節(jié)約，說明固定資產(chǎn)利用率提高和材料消耗率降低。抓住施工項目成本管理這一關(guān)鍵，可以及時發(fā)現(xiàn)施工生產(chǎn)管理中存在的問題，以便采取措施，充分利用人力和物力，降低施工項目成本。
施工的成本管理工作，主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。在成本管理中強調(diào)成本預測和成本動態(tài)控制。在峽口工程中，我們利用定性預測方法首先根據(jù)經(jīng)營決策研究經(jīng)營利潤目標后，對降低成本提出總目標，再根據(jù)合同價格確定目標成本，然后將目標成本分解到各施工環(huán)節(jié)，作為成本控制的具體目標。
在峽口混凝土澆筑項目上，在施工前，我們首先根據(jù)項目部實際的施工條件和編制的施工方案作出混凝土單方成本，該成本價低于前面制定的目標成本，說明施工方案可行，若高于前面制定的目標成本，就要調(diào)整施工方案。
為降低物耗,提高項目部的經(jīng)濟效益，峽口項目部成立了以項目經(jīng)理為主的成本管理小組，組員涵蓋各隊廠負責人，我們建立了項目部成本控制網(wǎng)和成本管理流程圖，將混凝土澆筑分為砂石料篩分、混凝土拌制、混凝土垂直運輸、混凝土水平運輸、混凝土澆筑幾個工序，規(guī)定各作業(yè)層按流程圖每月上報各種資源使用表格，工程管理部首先從設計上下功夫，這是降低成本的首要環(huán)節(jié)，質(zhì)安部在過程控制中，嚴抓施工質(zhì)量和安全，降低間接成本，經(jīng)管部對工程成本進行預測和分析，及時找出成本控制點，各施工隊嚴格施工工藝，提高周轉(zhuǎn)材使用次數(shù)，杜絕材料浪費現(xiàn)象。經(jīng)管部月底對各種資料進行審核、匯總，分析整理出當月的實際成本。成本管理的基礎是定額，通過分析定額水平與實際水平之間的差距，找出需整改的施工環(huán)節(jié)。成本分析歸根結(jié)底應貫穿于成本控制之中，其目的在于查明原因，明確主要問題所在，提出改進措施，達到降低成本的目的。
項目成本考核是項目施工成本核算的一個重要部分，是項目落實成本控制目標的關(guān)鍵，是將項目施工成本總計劃支出，在結(jié)合項目施工方案、施工手段和施工工藝、講究技術(shù)進步和成本控制的基礎上提出的，針對項目不同的管理崗位人員，而作出的成本耗費目標要求。項目成本考核應包括計劃目標成本完成情況考核以及成本管理工作業(yè)績考核。
通過以上措施，項目部成本得到有效地控制，每月實際成本均低于預計成本，并摸索出適合峽口雙曲拱壩混凝土材料的消耗量，有效地控制了雙曲拱壩混凝土消耗材料。
總的來說，要作好施工的成本管理，一是要實行全過程管理，就是要對建筑產(chǎn)品形成過程中的每一個環(huán)節(jié)實行具體的科學的管理；二是要實行全員管理，就是要動員全體職工參加成本管理；三是要實行綜合管理，就是在經(jīng)理領導下，以總經(jīng)領導的經(jīng)營管理部門為主，各部門都參與的成本管理。加強成本管理，努力降低成本，可以增強企業(yè)的競爭能力，促進企業(yè)自身的發(fā)展，創(chuàng)造較大的經(jīng)濟效益。
（四）項目管理者聯(lián)盟：黃總，大型水利項目質(zhì)量關(guān)系國計民生，您談談如何做好大型水利項目質(zhì)量控制？峽口項目部及葛洲壩集團對項目質(zhì)量控制有哪些具體措施？
黃堰江：峽口電站工程主體施工項目包括：巖石開挖工程、混凝土工程、灌漿排水工程、金屬結(jié)構(gòu)制作安裝工程、安全監(jiān)測工程及導流工程。
項目部全面負責本合同工程施工的指揮、協(xié)調(diào)和組織管理工作，確保工程快速、優(yōu)質(zhì)完成。項目經(jīng)理對本合同的施工質(zhì)量、安全、進度、成本管理全面負責，并直接向業(yè)主和公司負責；副經(jīng)理負責現(xiàn)場施工管理、生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)、安全文明施工、機械設備和人力資源調(diào)配；總工程師負責施工技術(shù)管理和施工質(zhì)量控制，總經(jīng)濟師負責計劃、合同、成本、資金管理。
項目部管理層共設三部一室，即：工程管理部、質(zhì)量安全部、計劃經(jīng)營部、辦公室，此四個職能部門直接就本部門管理范圍工作對項目經(jīng)理負責。質(zhì)量安全部作為項目部質(zhì)量管理牽頭部門，全面負責工程項目施工過程的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理。項目部作業(yè)層共有五個專業(yè)施工作業(yè)隊和二個附屬作業(yè)隊，即：大壩開挖施工作業(yè)隊、大壩砼施工作業(yè)隊、大壩基礎處理作業(yè)隊、大壩金屬結(jié)構(gòu)安裝作業(yè)隊、大壩安全監(jiān)測施工隊，項目部綜合隊、項目部機械隊。各施工作業(yè)隊下設施工作業(yè)班組，負責具體的施工作業(yè)任務。項目部具有人、財、物的統(tǒng)一調(diào)配權(quán)力，以此確保項目部對施工的統(tǒng)一控制和調(diào)度指揮。同時項目部對每個施工單位配備有專（兼）職質(zhì)檢員，負責現(xiàn)場施工工序的質(zhì)量控制和管理。
根據(jù)本工程的施工特點、項目部在工程開工初期，就制訂了本工程的質(zhì)量目標是“爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程”，具體控制目標是：單元工程合格率100%，優(yōu)良率：土建類90%以上，機電類95%以上，分部分項工程優(yōu)良率70%以上；為了實現(xiàn)這一質(zhì)量目標，自進場以后，以ISO9002標準為指南，遵循公司質(zhì)量保證體系文件和合同文件，制定了《峽口工程質(zhì)量計劃》，建立了項目部質(zhì)量管理體系，明確項目部各級人員的質(zhì)量管理職責，嚴格按照有關(guān)施工技術(shù)規(guī)范及設計要求，以杜絕質(zhì)量事故、減少質(zhì)量缺陷、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程的標準進行施工，項目部以工序質(zhì)量控制為核心，通過設置各工序預控點，嚴格實行“自檢、復檢、終檢”的三檢制度，做到自檢與專檢相結(jié)合，普檢與抽檢相結(jié)合，項目部施工技術(shù)人員、質(zhì)檢人員認真履行邊施工、邊檢查、邊控制的職責，發(fā)現(xiàn)問題及時組織處理，保證整個施工過程處于受控狀態(tài)，施工質(zhì)量符合有關(guān)質(zhì)量標準。并對產(chǎn)品形成過程的工藝流程進行識別，確定了質(zhì)量檢驗標準和適用規(guī)范，編制了《峽口工程施工組織設計》、《土石方施工作業(yè)指導書》、《砂石料開采加工作業(yè)指導書》、《混凝土拌制作業(yè)指導書》、《模板施工作業(yè)指導書》、《鋼筋制作安裝作業(yè)指導書》、《混凝土澆筑作業(yè)指導書》、《灌漿施工作業(yè)指導書》等各工序的作業(yè)指導書和特殊過程、關(guān)鍵過程施工控制辦法，建立了各種規(guī)章制度和考核辦法，合理地分配質(zhì)量體系要素，實施全面質(zhì)量管理。在峽口工程建設期間，項目部質(zhì)量管理體系運行情況，經(jīng)過“北京華廈質(zhì)量管理認證中心”三次年度監(jiān)督審核，沒有發(fā)現(xiàn)不合格項，其質(zhì)量管理體系運行正常。
我們分解制定了質(zhì)量控制目標：
1、材料控制目標：確保所有進場和使用的材料滿足和符合規(guī)程規(guī)范及設計標準。
2、 設備控制目標：加強進場設備檢查，確保進場設備質(zhì)量和數(shù)量滿足合同要求。
3、 土建施工質(zhì)量控制目標：確保合格率達100％，優(yōu)良率達90%以上。
4、 設備安裝質(zhì)量控制目標：確保安裝合格率達100%，安裝優(yōu)良率達95%以上。
施工質(zhì)量控制過程：
1、質(zhì)量控制流程
峽口工程施工質(zhì)量控制分為事前預控、過程控制、中間檢驗和實體檢驗四個過程。事前預控是在施工前對施工圖紙進行會審，編制詳細施工方案措施和原材料檢驗計劃。過程控制主要是對基礎開挖處理、混凝土澆筑、基礎灌漿施工、預埋件安裝等特殊過程實行控制，中間檢驗主要是對模板安裝，鋼筋綁扎焊接，止水安裝焊接，混凝土拌制等中間產(chǎn)品進行檢驗，實體檢驗主要是對澆筑后的砼外觀質(zhì)量驗收和混凝土鉆芯取樣及壓水試驗，錨桿抗拔和聲波測試等實物檢驗。
2、質(zhì)量管理措施
A、項目部設立質(zhì)量安全部, 配備有專職質(zhì)檢工程師,各施工隊均配備專職質(zhì)檢員，各作業(yè)班組設兼職質(zhì)檢員。項目部按質(zhì)量計劃組建了工地試驗室和測量組。
B、項目部內(nèi)部嚴格實行“三檢制”，即班組自檢，施工員復檢，項目部質(zhì)檢員終檢，合格后申請監(jiān)理驗收，同時項目部總工程師進行回訪和抽檢。對一次性驗收合格的分級進行獎勵，對驗收后有明顯的質(zhì)量缺陷的處以重罰。
C、根據(jù)本工程的要求和特點，嚴格按照公司質(zhì)量管理體系要求的程序認真組織編寫施工組織設計，優(yōu)化施工方案，加強技術(shù)交底，以保證工程質(zhì)量。
D、項目部編制了《峽口工程施工生產(chǎn)管理制度》、《大壩砼澆筑工序質(zhì)量控制實施細則》、《大壩砼施工預防措施》等規(guī)章制度。按照《過程控制程序》所規(guī)定的標準與要求，結(jié)合工程施工特點設置工序質(zhì)量控制點，對本工程施工的全過程實施過程受控。
E、建立了《峽口工程質(zhì)量獎懲暫行規(guī)定》、《項目部砼施工質(zhì)量獎懲措施》、《倉位聯(lián)合驗收檢查考核表》和《大壩砼施工質(zhì)量考核細則》等嚴格的考核制度，定期進行檢查考核兌現(xiàn)。
在峽口工程建設期間，由于項目部堅持“科學管理，精心施工，過程受控，質(zhì)量一流”的質(zhì)量方針開展全面質(zhì)量管理工作，按照公司質(zhì)量管理體系要求，建立健全項目部各級質(zhì)量管理組織，落實各項質(zhì)量管理制度，嚴格過程控制，加強各種原材料進貨、驗收及質(zhì)量檢測檢驗，確保中間產(chǎn)品質(zhì)量符合有關(guān)質(zhì)量標準，對特殊過程、重要部位及隱蔽工程由專職質(zhì)檢員和監(jiān)理工程師進行全過程監(jiān)控，及時糾正不規(guī)范的行為，嚴把過程控制的每一個環(huán)節(jié)，使過程控制落到實處，并有針對性地制定了相應的預防和糾正措施，做到事前預防，事中控制，事后總結(jié)，不斷提高和改進施工工藝水平，自開工至2005年底：峽口工程共完成單元工程865個，評定單元工程855個，其中優(yōu)良772個，合格83個，優(yōu)良率達到 90.3％，單元工程一次驗收合格率達到100％，滿足工程質(zhì)量控制目標，無任何質(zhì)量事故發(fā)生，工程實物質(zhì)量優(yōu)良，受到了業(yè)主監(jiān)理單位的高度評價，目前項目部正在進行工程相關(guān)驗收資料的收集、整理，準備申報省優(yōu)質(zhì)工程。
項目管理者聯(lián)盟：黃總，非常感謝您的精彩解答！