小企業(yè)要上erp管理系統(tǒng)

　　對于小型企業(yè)來說相比大中型企業(yè)，在規(guī)模業(yè)務(wù)和企業(yè)管理的復(fù)雜度上都簡單很多，因此小型企業(yè)會有這樣的考慮，ERP是大型企業(yè)才做的，認(rèn)為小企業(yè)實施復(fù)雜的ERP管理系統(tǒng)不但不會帶來效益反而是企業(yè)的負擔(dān)。中小企業(yè)的ERP軟件難度不是很大，只要軟件提供商有良好的信譽，有一定的開發(fā)實力。主要考察內(nèi)容在實現(xiàn)功能、實現(xiàn)方法、個性化程度、與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的差異、管理水平等。

　　一、在小型企業(yè)上ERP管理系統(tǒng)之前需要知道哪些?

　　1、項目經(jīng)理的投入

　　脫產(chǎn)的項目經(jīng)理是實施成功的基本保障 ERP的實施需要解決的大部分問題都是瑣碎的事，沒有人盯著，執(zhí)行的效率和效果就會大打折扣。因此幾把手工程都不如一個全職的ERP項目經(jīng)理來得實際。這一點說起來不難理解，但實際卻少有企業(yè)能做到。事實表明，如果項目經(jīng)理不脫產(chǎn)，必然會造成實施周期拖長，項目缺乏推動力，項目成員之間缺乏必要的溝通。可以說，從項目小組決定項目經(jīng)理不脫產(chǎn)的那一天開始，就預(yù)示著問題會接踵而來，也預(yù)示著用戶在解決問題的同時，還在主動地創(chuàng)造著問題。讓您的項目經(jīng)理脫產(chǎn)吧，這比“一把手工程”口號更具實在意義。部門經(jīng)理的投入 ——如果部門經(jīng)理不掌握ERP，ERP就是一個擺設(shè) 在很多ERP項目實施中，顧問對企業(yè)的中高層管理人員只進行ERP概念教育，并不要求他們對系統(tǒng)有深入的了解。這樣做的后果是部門經(jīng)理對ERP沒有感覺，無論手下用得好與壞，部門經(jīng)理都認(rèn)為ERP對他沒什么用。 ERP對各個部門所起的作用不同，在不同階段和環(huán)境下所體現(xiàn)出來的效益大小也有差別，但是說ERP對部門一點好處都沒有，經(jīng)理們不愿意使用它，則是經(jīng)理們?nèi)鄙倥嘤?xùn)和教育所導(dǎo)致。因此在小企業(yè)實施ERP過程中，要首先將部門經(jīng)理列為考試重點。

　　2、管理要求的投入

　　結(jié)合ERP來考核部門業(yè)績最近，有一位采購經(jīng)理不再準(zhǔn)備用ERP了，原因很簡單——不用ERP的時候，每個月上面要求交的進銷存報表都能交出來，現(xiàn)在用ERP，反倒交不出來了。小企業(yè)實施ERP如何做到持續(xù)應(yīng)用而不是半途而廢? 事實上，問題是“上面”對他的考核重點是那張進銷存報表，并且對這張報表的準(zhǔn)確性從來不懷疑也不愿意去懷疑。設(shè)想如果企業(yè)管理的要求提高了，不是僅僅要求提供一張事后的報表，而是融合ERP對采購的管理要求來考核采購部門的業(yè)績，則采購經(jīng)理恐怕就要主動地學(xué)習(xí)并最大限度地使用好ERP，來滿足“上面”的考核要求了。

　　3、全局性合作精神的投入

　　要為別人做嫁衣 ERP的實施應(yīng)用會改變原有部門的界限和分工，換句話說，在實施和應(yīng)用過程中，操作人員花在ERP上的精力有相當(dāng)一部分是在為其他部門所服務(wù)，不但增加工作量，自己從中也可能得益并不多。 ERP是對資源整合性的管理，因此無論在實施階段、應(yīng)用階段還是效果評估階段，一定要從全局的眼光來看，而不應(yīng)從局部角度，更不應(yīng)從操作人員的個人感受出發(fā)。

　　4、內(nèi)部ERP人才的投入

　　師傅領(lǐng)進門，修行在個人從項目的角度講，ERP的實施必須要在一定的時間內(nèi)結(jié)束，但結(jié)束不意味著所有問題都已經(jīng)處理得很完美，所采用的具體方案也會隨企業(yè)發(fā)展的不同階段而發(fā)生不匹配的現(xiàn)象。俗話講，靠人不如靠自己。最能理解企業(yè)要求的還是企業(yè)自己的人。事實表明，凡是持續(xù)應(yīng)用ERP的企業(yè)，都建立了比較強的ERP人才隊伍，有相應(yīng)規(guī)模的ERP應(yīng)用維護和開發(fā)人員，使ERP的應(yīng)用緊跟業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)拍。如若不然，則有可能出現(xiàn)某些部門放棄使用ERP的現(xiàn)象，繼而引發(fā)企業(yè)全面停止ERP使用。