免費績效管理系統(tǒng)
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阿里巴巴的價值觀管理與考核
阿里巴巴開始了一項新的方法來進行價值觀管理，該方法被稱作價值觀考核，這與那些僅僅聚焦于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的一般公司的考核體制非常不同。
一、阿里巴巴創(chuàng)立之初確立基本的價值觀原則
1999年9月10日，一群對企業(yè)未來有同樣價值觀的人結(jié)合起來組成了阿里巴巴。就組織的具體運作而言，阿里巴巴首先確定了約法三章，包括實踐中工作的基本價值觀原則，這些價值觀的目的是為了確保所有的人員擁有統(tǒng)一的解決問題的方法以及提高組織的效率。
換言之，是為了解決傳統(tǒng)的組織效率低下的問題。這些價值觀包含如何正確對待矛盾、會議以及顧客的原則，具體如下：
1、解決矛盾的原則
即矛盾雙方必須面對面解決矛盾的原則。
一方面，所有員工矛盾必須要解決而不被忽視或者拖延，馬云堅信辦公室政治實際上是源于沒有解決的矛盾的積累，矛盾的忽視可能粉飾了組織，沒有一個組織可以承受得起這一積累的巨大爆發(fā)，這就是為什么矛盾常常被認(rèn)為是有害的，但該原則可以使矛盾變得有建設(shè)性；
另一方面，矛盾必須坦誠地面對面解決，很多中國人會非常含蓄以至于不愿意直面矛盾并當(dāng)面解決，這是為什么矛盾被認(rèn)為是難以解決的原因。由此，這一原則幫助人們改變了解決矛盾的不好習(xí)慣，并實現(xiàn)了矛盾的價值。
2、開會的原則
即所有的會議必須要有一個明確清晰的主題，必須只能讓相關(guān)的人員參加，并且必須要有主題的成果，這一點的目的是為了提高會議的價值。會議是一個所有組織應(yīng)用都非常頻繁的活動，但會議的本質(zhì)卻應(yīng)當(dāng)是一個解決問題的工具而非一種活動形式。
由此，會議如果沒有一個清晰的主題，就是對整個會議的浪費；參會者如果不是少數(shù)的相關(guān)人員，那么對于不相關(guān)人員而言則是一種浪費。此外，即便會議有清晰的主題和相關(guān)參與人員，如果會議沒有成果也毫無意義，而這也是許多組織的不良習(xí)慣。
3、對待顧客的原則
即對待顧客的“簡單、誠實、友好”的原則，這一原則后來逐漸演變成了顧客第一的價值觀。這些阿里巴巴初始時期的價值觀對構(gòu)建未來價值觀以及阿里巴巴的成長極具價值。
二、當(dāng)組織變得較大時形成系統(tǒng)的組織價值觀
自1999年創(chuàng)立以來，阿里巴巴取得了較好的發(fā)展。然而，2000年底阿里巴巴遇到了成長的瓶頸，部分原因在于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)環(huán)境的蕭條，即“互聯(lián)網(wǎng)的冬天”，阿里巴巴在財務(wù)壓力下無法負(fù)擔(dān)起高額的人力成本。
更重要的是，相比初期的18個人，此時的阿里巴巴已經(jīng)變得很大，擁有了數(shù)百員工，一些新員工沒能對阿里巴巴的價值觀有一個很好的認(rèn)識。由此，阿里巴巴開始調(diào)整人力資源以獲得合適的員工，裁掉了那些與組織價值觀不相符的員工。
并且，最重要的舉措是對首席運營官的甄選，該職位的任務(wù)就是設(shè)計出系統(tǒng)的組織價值觀。關(guān)明生，這個曾經(jīng)在通用電氣有過15年工作經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，成為了最佳人選，因為諸如通用電氣等成功企業(yè)一直都是阿里巴巴學(xué)習(xí)的榜樣。
在關(guān)明生的幫助下，阿里巴巴構(gòu)建了系統(tǒng)的價值觀，被稱為“獨孤九劍”，即群策群力、教學(xué)相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。
同時，阿里巴巴發(fā)起了“整風(fēng)運動”。這一運動的目的是統(tǒng)一思想，如馬云所說，就像延安整風(fēng)運動，首先要統(tǒng)一思想，什么是阿里巴巴的共同目標(biāo)？就是要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。
告訴員工，如果認(rèn)為我們是瘋子就請你離開，阿里巴巴要做80年的企業(yè)，整風(fēng)運動要把價值觀貫徹到每一個人身上。
此外，阿里巴巴還發(fā)起了一個名為“百年大計”的銷售培訓(xùn)，培訓(xùn)的最重要的內(nèi)容不是銷售技能本身而是組織的價值觀，在培訓(xùn)中所有的管理者都變成了培訓(xùn)師。
總之，整風(fēng)運動和百年大計都是可以強化系統(tǒng)設(shè)計的新價值觀的有效教育工具。
三、當(dāng)組織長大時進行員工的價值觀考核
1、阿里巴巴的考核體制
“整風(fēng)運動”和“百年大計”之后，阿里巴巴經(jīng)歷了高速成長并很快成為一家在2003年就擁有數(shù)千員工的大公司，盡管價值觀的培訓(xùn)曾經(jīng)是一種有效的措施，但此時已經(jīng)不夠用了。阿里巴巴開始了一項新的方法來進行價值觀管理，該方法被稱作價值觀考核，這與那些僅僅聚焦于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的一般公司的考核體制非常不同。
2個基本的考核維度分成了4個象限：一個維度是傳統(tǒng)的業(yè)績因素，另外一個是創(chuàng)新的價值觀因素，一個有高業(yè)績的人在一般的企業(yè)里會有很好的評價，
但是，在阿里巴巴還不夠，如果價值觀得分低，也不會是一個勝任工作的人，從而落在第一象限，這類員工被比喻為“野狗”；相反，有的人可能在價值觀上獲得高分，但如果不能取得高的業(yè)績也不合格，會被稱作“小白兔”，落在第三象限中；只有第二象限的員工是被鼓勵的，被稱作“阿里人”，價值觀和業(yè)績得分都很高。
由此，第一象限和第三象限的人應(yīng)當(dāng)自我調(diào)整以成為“阿里人”。當(dāng)然，沒有公司會聘用第四象限中的價值觀和業(yè)績得分都低的人。馬云欣賞中國的太極哲學(xué)，其由陰陽兩面構(gòu)成，阿里巴巴考核機制的原理正是基于這種哲學(xué)。
如同馬云所言，價值觀的功能就像是道德相對于法律的作用一樣。
2、價值觀考核的原因
阿里巴巴首席人力官彭蕾從3個方面對此做出了解釋：
①阿里巴巴的大多數(shù)員工是中國的年輕人，他們需要額外的功課以彌補中國傳統(tǒng)應(yīng)試教育的缺陷，在這種教育下，他們完全沒有機會學(xué)習(xí)如何與他人交往，結(jié)果導(dǎo)致多數(shù)年輕人都善于應(yīng)試但很難很快地自我調(diào)整以適應(yīng)團隊和社會，多數(shù)公司的年輕人不懂得如何與他人溝通。
這在西方的公司里就比較少見，因為西方的教育可能相對自由，其培育出來的年輕人會懂得如何尊重、傾聽和與他人合作。
由此，價值觀考核的目的就是要教會年輕人如何很好地與他人相處。
②阿里巴巴員工的數(shù)量每年都在成倍增長，阿里巴巴發(fā)展速度太快以及新員工價值觀的多元化會沖垮阿里巴巴的核心價值觀。如果不對價值觀進行考核，即便那些持有相反價值觀的員工能夠獲得高業(yè)績，成果也僅僅是曇花一現(xiàn)。
③阿里巴巴對阿里巴巴價值觀本身的意義有信心，如果員工能夠按照阿里巴巴的價值觀進行思考和行動，那么從長遠(yuǎn)來看，他們本人將會受益良多。
阿里巴巴價值觀考核的內(nèi)容和方法見如下：
考核的核心價值觀被稱作“六脈神劍”，由分別包含5個項目的六大方面構(gòu)成。考核的方法是“通關(guān)制”，每一個方面由5個項目構(gòu)成，如果其中的第1個項目沒有達標(biāo)，那么即便其他項目都完成了，也被視為沒有通過。
以顧客第一為例，第1個項目是“尊重他人”，這是一個基本項目，第5個項目是“具有超前服務(wù)意識，防患于未然”，一個人可能由于天資聰明及交易技巧能夠在這一點上表現(xiàn)很好，但是，如果他非常傲慢并且不會尊重別人，那么他在這一方面的得分仍然是零分。采用“通關(guān)制”的原因是由各個項目的遞進邏輯所決定的。
以第5個方面“激情”為例，第1個項目是熱愛工作，很難想象一個對工作不熱愛的人會將工作持續(xù)做得很好；
第4個項目為“始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊”，如果一個人對其工作沒有激情和熱愛，該項目也是不可能完成的。
具體而言，考核周期及程序為每季度考評一次，其中價值觀考核部分占員工綜合考評分的50%；員工先按照30條價值考核細(xì)則進行自評，再由部門主管進行評價；部門主管將員工自評分與被評分進行對照，與員工進行績效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指出不足，指明改進方向。
對于價值觀得分在合格及以上等級者，不影響綜合評分?jǐn)?shù)，但要指出價值觀改進方向；價值觀得分為不合格者，無資格參與績效評定，獎金全額扣除；任意一項價值觀得分在1分以下，無資格參與績效評定，獎金全額扣除。
3、阿里巴巴的聞味官
聞味官是阿里巴巴的創(chuàng)新設(shè)計，用來考察求職者的價值觀并選擇出與阿里巴巴價值觀相匹配的新員工。
由上圖可知，盡管阿里巴巴需要那些有能力勝任各種工作的人才，但是在選擇測試中能力也僅僅是一種必要但不是決定的因素。
2009年，在阿里巴巴成立10周年之際，阿里巴巴在全國展開了一次大規(guī)模招聘，這次招聘的不同之處在于聞味官的涉入并且在面試過程中權(quán)力巨大。
聞味官通常由在阿里巴巴工作超過5年并且深知深信阿里巴巴價值觀的資深員工擔(dān)任，由他們負(fù)責(zé)通過仔細(xì)觀察應(yīng)聘者的言行來判斷應(yīng)聘者的價值觀，并且根據(jù)他們的經(jīng)驗來選出那些價值觀與阿里巴巴最相符的應(yīng)聘者。
此外，阿里巴巴也是一個鼓勵合作的公司，并且是一個將組織目標(biāo)看得比個人利益更加重要的公司，因此，聞味官可能更注重探求求職者的自我感覺。
例如，很多求職者會因為太以自我為中心而不能被選中；有些求職者聲稱他們非常熱愛阿里巴巴，但卻無法具體說出熱愛哪一方面，這些人會因為他們的不誠信，與阿里巴巴的核心價值觀相違背，從而被淘汰。
總之，不論求職者是否有很強的能力，在招聘過程中聞味官擁有一票否決權(quán)，聞味官的面試已經(jīng)成為阿里巴巴價值觀考核的重要方面。
三、在成長的過程中發(fā)展價值觀
從“約法三章”到“六脈神劍”，阿里巴巴的價值觀并非一成不變的。1999年阿里巴巴創(chuàng)立時，便確定了“約法三章”作為所有員工的基本原則。
當(dāng)2001年阿里巴巴成立2周年時，確定了“獨孤九劍”作為阿里巴巴的價值觀。
當(dāng)2004年阿里巴巴成立5周年時，又將“六脈神劍”作為阿里巴巴的核心價值觀，這也成為考核全體員工的內(nèi)容。在這一發(fā)展過程中，阿里巴巴的價值觀越加清晰和具體。
1、壽命愿景
阿里巴巴曾經(jīng)邀請大學(xué)教授到公司進行了一項實驗：將所有的管理者分成3組，第1組要求在15分鐘內(nèi)找出手表的15個近義詞，10分鐘后，這一組剛好完成了15個；第2組要求在15分鐘內(nèi)找出盡可能多的近義詞，結(jié)果這一組找出了7個；
第3組被告知要找出35個否則便宣告失敗，并且35個只是及格線，這種高要求驅(qū)使第3組在同樣的時間內(nèi)找出了39個詞。由此，阿里巴巴意識到了有挑戰(zhàn)性的具體目標(biāo)的價值。就壽命愿景而言，阿里巴巴在成立伊始便確定要成為80年的組織，
2004年阿里巴巴已經(jīng)成為中國的一家成功公司，在其成立5周年之際阿里巴巴又提出了新的更高的要求，即將目標(biāo)定為至少102年。
這是阿里巴巴的新價值觀：一個真正偉大的組織應(yīng)該能夠跨越３個世紀(jì)，因為阿里巴巴成立于1999年，因此，102年成為阿里巴巴夢想成為一個偉大組織的基本標(biāo)準(zhǔn)。
2、新商業(yè)文明
2009年9月10日，在阿里巴巴成立10周年慶典之上，該公司宣布在下一個10年阿里巴巴將不遺余力地構(gòu)建新商業(yè)文明。
馬云表述了新商業(yè)文明的價值觀：我們有一個夢想，正如馬丁·路德·金一樣，10年之后，商人不再是一種唯利是圖的象征，商人將成為社會發(fā)展的主導(dǎo)力量，由互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的商人將是誠實的、開放的、負(fù)責(zé)任的和全球化的。
這種價值觀的具體指標(biāo)是：阿里巴巴將會創(chuàng)造1000萬家小企業(yè)的電子商務(wù)平臺，要為全世界創(chuàng)造1億個就業(yè)機會，要為全世界10億人提供消費的平臺，通過1000萬企業(yè)的平臺，讓所有的小企業(yè)可以通過技術(shù)、通過互聯(lián)網(wǎng)、通過電子商務(wù)，跟任何大型企業(yè)進行競爭，希望阿里巴巴的消費者能夠享受真正的物廉價美的產(chǎn)品，更希望在阿里巴巴的服務(wù)面前，讓任何一個老太太，不要因為少交了60元電費去銀行門口排隊，利用阿里巴巴的服務(wù)，讓他們跟工商銀行的董事長享受一樣的權(quán)利。
3、堅持核心價值觀
盡管阿里巴巴的價值觀在過去多年獲了發(fā)展，但是有些價值觀是一直堅持的，它們是阿里巴巴的使命——讓天下沒有難做的生意，以及阿里巴巴的永恒原則——顧客第一、員工第二、股東第三。
分享成果，不讓雷鋒吃虧雷鋒精神的核心是無私的奉獻組織，這一精神在阿里巴巴倍受鼓勵，但是，馬云堅信是組織環(huán)境決定了這種奉獻的存在。
換言之，這是組織的責(zé)任而非員工的責(zé)任，只有當(dāng)組織不讓雷鋒吃虧時組織才能創(chuàng)造出真正的雷鋒精神。
2007年11月6日阿里巴巴第一次在香港上市，招股說明書披露，當(dāng)時有4900名員工持股，平均每名員工有9.05萬股，以11港元的招股中間價計算，每人通過IPO得到的財富正好是100萬港幣。阿里巴巴上市造就的千萬富翁也有千人之多，當(dāng)年跟隨馬云創(chuàng)業(yè)每人只有500元收入的員工更是得到了超乎想象的回報。
四、阿里巴巴的價值觀管理實踐總結(jié)
總結(jié)，阿里巴巴的實踐表明了價值觀管理的一般過程，這個過程也伴隨了一個組織的成長：
①第1階段：是初步形成組織價值觀的雛形，包括組織未來的大體方向以及一些基本的在組織中的行為原則。這一階段的組織通常處于創(chuàng)立時期，組織的規(guī)模很小，但務(wù)必要確保整個團隊在這些價值觀上達成共識。
②第2階段：是將價值觀進行具體化并且構(gòu)建一個相對完整的價值觀體系，這對一個漸漸發(fā)展的組織而言至關(guān)重要。這一階段的組織規(guī)模中等，但仍然沒有太多的員工。
③第3階段：是當(dāng)組織成長為一個大企業(yè)時，要實現(xiàn)員工與組織在價值觀上的一致性。組織人數(shù)非常之大以至于難以確保所有的員工都能信仰組織的價值觀，規(guī)模的迅速成長導(dǎo)致了個體價值觀的多元化及組織價值觀的稀釋。
當(dāng)許多中國大企業(yè)對考核員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)投入越來越多的精力時，阿里巴巴放棄了這種傳統(tǒng)的評價方法，創(chuàng)新性地強調(diào)對員工價值觀的考核，這一措施使得全體員工遵守組織的價值觀，也只有當(dāng)全體員工可以很好地踐行這些價值觀時組織才能得以成功。
（來源：HR實名俱樂部）
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