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企業(yè)經(jīng)營(yíng)中管理創(chuàng)新的四個(gè)階段

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第一階段:對(duì)現(xiàn)狀的不滿

  在幾乎所有的案例中,管理創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)都源于對(duì)公司現(xiàn)狀的不滿:或是公司遇到危機(jī),或是商業(yè)環(huán)境變化以及新競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)而形成戰(zhàn)略型威脅,或是某些人對(duì)操作性問題產(chǎn)生抱怨。   例如,Litton互聯(lián)產(chǎn)品公司是一家為計(jì)算機(jī)組裝主板系統(tǒng)的工廠,位于蘇格蘭的Glenrothes。1991年,George Black受命負(fù)責(zé)這家工廠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他說:“我們?cè)且患仪巴诀龅墓?,與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作方式,為客戶提供新的服務(wù)。這是一種刻意的顛覆,也許有些冒險(xiǎn),但我們別無選擇?!?  很快,Black推行了新的業(yè)務(wù)單元架構(gòu)方案。每個(gè)業(yè)務(wù)單元中的員工都致力于滿足某一個(gè)客戶的所有需要。他們學(xué)習(xí)制造、銷售、服務(wù)等一系列技能。這次創(chuàng)新使得客戶反響獲得極大改善,員工流動(dòng)率也大大降低。   當(dāng)然,不論出于哪一種原因,管理創(chuàng)新都在挑戰(zhàn)組織的某種形式,它更容易于產(chǎn)生于緊要關(guān)頭。

第二階段:從其他來源尋找靈感

  管理創(chuàng)新者的靈感可能來自其他社會(huì)體系的成功經(jīng)驗(yàn),也可能來自那些未經(jīng)證實(shí)卻非常有吸引力的新觀念。   有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年,Murray Wallace出任了惠靈頓保險(xiǎn)公司的CEO。在惠靈頓危機(jī)四伏的關(guān)鍵時(shí)候,Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》(Thriving on Chaos)。他將書中的高度分權(quán)原則轉(zhuǎn)化為一個(gè)可操作的模式,這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤(rùn)率大幅增長(zhǎng)。   還有些靈感來自無關(guān)的組織和社會(huì)體系。上世紀(jì)90年代初,總部位于丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進(jìn)的組織模型:沒有正式的層級(jí)和匯報(bào)關(guān)系;資源分配是圍繞項(xiàng)目小組展開的;組織是完全開放的。幾年后,奧迪康取得了巨大的利潤(rùn)增長(zhǎng)。而這個(gè)靈感卻來源于公司CEO—— Lars Kolind曾經(jīng)參與過的美國童子軍運(yùn)動(dòng)。Kolind說:“童子軍有一種很強(qiáng)的志愿性。當(dāng)他們集合起來,就能有效合作而不存在任何等級(jí)關(guān)系。這里也沒有勾心斗角、爾虞我詐,大家目標(biāo)一致。這段經(jīng)歷讓我重視為員工設(shè)定一個(gè)明確的‘意義’,這種意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了養(yǎng)家糊口。同時(shí),建立一個(gè)鼓勵(lì)志愿行為和自我激勵(lì)的體系?!?  此外,有些靈感來自背景非凡的管理創(chuàng)新者,他們通常擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)有趣的例子是上述那家ADI的經(jīng)理Art Schneiderman,平衡計(jì)分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學(xué)院攻讀MBA課程時(shí), Schneiderman深受Jay Forrester系統(tǒng)動(dòng)態(tài)觀念的影響。加入ADI前,他在貝恩咨詢公司做了六年的戰(zhàn)略咨詢顧問,負(fù)責(zé)貝恩在日本的質(zhì)量管理項(xiàng)目。 Schneiderman深刻地了解日本企業(yè),并用系統(tǒng)的視角看待組織的各項(xiàng)職能。因此當(dāng)ADI的CEO Ray Stata請(qǐng)他為公司開發(fā)一種生產(chǎn)質(zhì)量改進(jìn)流程的時(shí)候,他很快就設(shè)計(jì)出了一整套的矩陣,涵蓋了各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。   這三個(gè)例子說明了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理:管理創(chuàng)新的靈感很難從一個(gè)公司的內(nèi)部產(chǎn)生。很多公司盲目對(duì)標(biāo)或觀察競(jìng)爭(zhēng)者的行為,導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感,公司的管理創(chuàng)新者們才能夠開創(chuàng)出真正全新的東西。

第三階段:創(chuàng)新

  管理創(chuàng)新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起,組合方式通常并非一蹴而就,而是重復(fù)、漸進(jìn)的,但多數(shù)管理創(chuàng)新者都能找到一個(gè)清楚的推動(dòng)事件。

第四階段:爭(zhēng)取內(nèi)部和外部的認(rèn)可

  與其他創(chuàng)新一樣,管理創(chuàng)新也有風(fēng)險(xiǎn)巨大、回報(bào)不確定的問題。很多人無法理解創(chuàng)新的潛在收益,或者擔(dān)心創(chuàng)新失敗會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生負(fù)面影響,因而會(huì)竭力抵制創(chuàng)新。而且,在實(shí)施之前,我們很難準(zhǔn)確判斷創(chuàng)新的收益是否高于成本。因此對(duì)于管理創(chuàng)新人員來說,一個(gè)關(guān)鍵階段就是爭(zhēng)取他人對(duì)新創(chuàng)意的認(rèn)可。   在管理創(chuàng)新的最初階段,獲得組織內(nèi)部的接受比獲得外部人士的支持更為關(guān)鍵。這個(gè)過程需要明確的擁護(hù)者。如果有一個(gè)威望高的高管參與創(chuàng)新的發(fā)起,就會(huì)大有裨益。另外,只有盡快取得成果才能證明創(chuàng)新的有效性,然而,許多管理創(chuàng)新往往在數(shù)年后才有結(jié)果。因此,創(chuàng)建一個(gè)支持同盟并將創(chuàng)新推廣到組織中非常重要。管理創(chuàng)新的另一個(gè)特征是需要獲得“外部認(rèn)可”,以說明這項(xiàng)創(chuàng)新獲得了獨(dú)立觀察者的印證。在尚且無法通過數(shù)據(jù)證明管理創(chuàng)新的有效性時(shí),高層管理人員通常會(huì)尋求   外部認(rèn)可來促使內(nèi)部變革。外部認(rèn)可包括四種來源:   第一,商學(xué)院的學(xué)者。他們密切關(guān)注各類管理創(chuàng)新,并整理總結(jié)企業(yè)碰到的實(shí)踐問題,以應(yīng)用于研究或教學(xué)。   第二,咨詢公司。他們通常對(duì)這些創(chuàng)新進(jìn)行總結(jié)和存檔,以便用于其他的情況和組織。   第三,媒體機(jī)構(gòu)。他們熱衷于向更多的人宣傳創(chuàng)新的成功故事。   第四,行業(yè)協(xié)會(huì)。   外部認(rèn)可具有雙重性:一方面,它增加了其他公司復(fù)制創(chuàng)新成果的可能性;另一方面,它也增加了公司堅(jiān)持創(chuàng)新的可能性。
發(fā)布:2007-03-06 10:56    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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