企業(yè)管理創(chuàng)新案例

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    面對(duì)現(xiàn)今市場(chǎng)上激烈的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵在于企業(yè)管理創(chuàng)新。
    我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新案例及其評(píng)述摘要：
    根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特提出，創(chuàng)新是指“企業(yè)家實(shí)行對(duì)生產(chǎn)要素的新的結(jié)合”，它涉及到人類的各種活動(dòng)，包括觀念與思維方式創(chuàng)新、制度與體制創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、技術(shù)與知識(shí)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等等，由此構(gòu)成了具體的管理創(chuàng)新體系。創(chuàng)新日益正成為企業(yè)生存與發(fā)展的不竭源泉和動(dòng)力。
    一、管理創(chuàng)新的背景及其內(nèi)涵
    （一）管理創(chuàng)新的內(nèi)涵
  　管理創(chuàng)新的內(nèi)涵是：以價(jià)值增加為目標(biāo)，以培育和增強(qiáng)核心能力、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以各創(chuàng)新要素(如技術(shù)、組織、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、管理、文化、制度等)的協(xié)同創(chuàng)新為手段，通過(guò)有效的創(chuàng)新管理機(jī)制、方法和工具，力求做到人人創(chuàng)新，事事創(chuàng)新，時(shí)時(shí)創(chuàng)新，處處創(chuàng)新。具體包括技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、觀念與文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新。
    （二）管理創(chuàng)新的背景
　　首先，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅有良好的生產(chǎn)效率、足夠高的質(zhì)量、甚至靈活性已不足以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理創(chuàng)新正日益成為企業(yè)生存與發(fā)展的不竭源泉和動(dòng)力。其次，環(huán)境的動(dòng)蕩、競(jìng)爭(zhēng)的激烈和顧客需求的變化都需要企業(yè)進(jìn)行全方位的競(jìng)爭(zhēng)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更快速度響應(yīng)顧客全方位的需求，這就不僅要求企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，而且必須以此為中心進(jìn)行全面、系統(tǒng)、持續(xù)地創(chuàng)新。 國(guó)外的許多創(chuàng)新型企業(yè)，如微軟、惠普、3M、三星等，以及我國(guó)少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)，如海爾、寶鋼等，都已開始了轉(zhuǎn)向創(chuàng)新管理新范式的實(shí)踐探索。例如，韓國(guó)三星近年來(lái)實(shí)施TPI／TPM(全員勞動(dòng)生產(chǎn)率創(chuàng)新／管理)，使得自身有了脫胎換骨的變化；寶鋼近年來(lái)開展了“全員創(chuàng)新”的實(shí)踐，取得了良好效果。
    二、管理創(chuàng)新的案例及其評(píng)述
    （一）聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式聯(lián)想的決策者認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無(wú)從談起進(jìn)軍海外市場(chǎng)。在這樣的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)”管理模式，使之產(chǎn)生1+1＞2的總體效益。
    1、“大船結(jié)構(gòu)”。這種模式的主要特點(diǎn)是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：
　　集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個(gè)決策系統(tǒng)，一個(gè)供貨渠道，一個(gè)財(cái)務(wù)部門，實(shí)行人員統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，資金統(tǒng)一管理。根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號(hào)令，接近于半軍事化管理。
　　“船艙”實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制。1988年起，公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部，比如業(yè)務(wù)部下設(shè)：漢卡、微機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、小型機(jī)、CAD工控、軟件、資料等專業(yè)部，實(shí)行“船艙式”管理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實(shí)現(xiàn)按勞分配，調(diào)動(dòng)職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。
　　逐步實(shí)現(xiàn)制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。比如，財(cái)務(wù)制度、職工培訓(xùn)制度、干部聘任制度、庫(kù)房管理制度等等。著力進(jìn)行規(guī)范化企業(yè)管理。實(shí)行制度管理，使各“船艙”銜接起來(lái)，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制，同時(shí)也建立起一套企業(yè)約束機(jī)制，以保證企業(yè)高速正常動(dòng)轉(zhuǎn)。
　　實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理（總裁）室?？偨?jīng)理室四名成員，兩個(gè)在香港，兩個(gè)在國(guó)內(nèi)，實(shí)行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)和帶頭作用。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想，共同的思想基礎(chǔ)，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅(jiān)強(qiáng)核心，在職工面前具有很強(qiáng)的號(hào)召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生失誤和失利。
　　2、“大船文化”。“大船文化”是聯(lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過(guò)程中提煉升華而成的，大致包括以下內(nèi)容。灌輸全新的價(jià)值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價(jià)值觀，即對(duì)科技人員的評(píng)價(jià)不是以學(xué)歷、資歷和成果鑒定會(huì)評(píng)價(jià)為依據(jù)，而是以實(shí)際貢獻(xiàn)為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實(shí)際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益；二是提倡“研究員站柜臺(tái)”，要求開發(fā)人員跟蹤市場(chǎng)，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益；三是要求開發(fā)人員強(qiáng)化市場(chǎng)觀念、用戶觀念、時(shí)間觀念、效益觀念。另外，公司對(duì)職工的要求是德才兼?zhèn)?，綜合評(píng)價(jià)，既忠誠(chéng)，又精明。
　　樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)企業(yè)，躋身國(guó)際市場(chǎng)”，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團(tuán)凝聚力的根源所在。
　　鑄造集團(tuán)公司的整體意識(shí)?！巴酃矟?jì)”、“協(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識(shí)、合作意識(shí)等等，是聯(lián)想集團(tuán)的主導(dǎo)思想。公司極力反對(duì)內(nèi)部分裂，反對(duì)小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導(dǎo)透明的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團(tuán)結(jié)如生命。
　　塑造高科技企業(yè)的社會(huì)形象。聯(lián)想集團(tuán)把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽(yù)和售后服務(wù)視為企業(yè)生存的三大基礎(chǔ)。公司投入2/3的人力和相當(dāng)大的財(cái)力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品服務(wù)，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽(yù)比金子還寶貴”，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過(guò)程質(zhì)量控制”等口號(hào)，并認(rèn)真實(shí)施，堅(jiān)決落實(shí)。弘揚(yáng)拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神。聯(lián)想集團(tuán)有句著名的口號(hào)：反民“5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”。公司制定目標(biāo)、計(jì)劃的時(shí)候，慎重小心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。一旦目標(biāo)確立，就要發(fā)揚(yáng)輪番拼打的精神，不達(dá)目的，決不罷休，公司號(hào)召大家既然上了“大船”就要斷絕退路，拼命向前！
    評(píng)述：
　　聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造了極為豐富、極為寶貴的成功經(jīng)驗(yàn)，在整個(gè)案例之中，概括起來(lái)，主要有以下幾個(gè)方面：
　　1、能正確確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，并成為指導(dǎo)企業(yè)一切工作的指針。聯(lián)想自成立起，始終堅(jiān)持一個(gè)宗旨：以科研成果為國(guó)民經(jīng)濟(jì)作貢獻(xiàn)。他們把“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，躋身國(guó)際市場(chǎng)”作為聯(lián)想人的共同理想和目標(biāo)。
　　2、強(qiáng)調(diào)科研成果要產(chǎn)業(yè)化、商品化、效益化，他們提出“講功勞不講苦勞”的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)對(duì)科技人員的評(píng)價(jià)不是以學(xué)歷、資歷、成果鑒定會(huì)評(píng)價(jià)為依據(jù)，而 以實(shí)際貢獻(xiàn)為依據(jù)。要求科技人員強(qiáng)化市場(chǎng)觀念、用戶觀念、時(shí)間觀念、效益觀念，發(fā)揮積極作用，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。
    3、善于制定并實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。從1988年開始，聯(lián)想就制定并實(shí)施了一個(gè)海外發(fā)展戰(zhàn)略，并達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。1998年，聯(lián)想又制定了一個(gè)面向未來(lái)（2010年）的跨世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和策略，這一戰(zhàn)略正在有效地實(shí)施之中。
 　 4、建立“集中指揮、分工協(xié)作”的“大船模式”。聯(lián)想的決策者認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍，企業(yè)就成不了氣候，形不成產(chǎn)業(yè)，也就無(wú)從談起進(jìn)軍海外市場(chǎng)。于是，他們實(shí)行了“大船結(jié)構(gòu)”的管理模式，收到了很好的成效。
    5、創(chuàng)立貿(mào)、工、技產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路，建立開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、信息、服務(wù)五位一體的良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。由于聯(lián)想創(chuàng)立之初只有20萬(wàn)元人民幣的投資，所以必須走貿(mào)、工、技的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路，這既是聯(lián)想的特點(diǎn)，也是聯(lián)想的創(chuàng)造。
 　 （二）國(guó)美的連鎖經(jīng)營(yíng)模式用理性的語(yǔ)言給國(guó)美模式進(jìn)行總結(jié)就是：“以低價(jià)打市場(chǎng)(以包銷、勤進(jìn)快銷、薄利多銷為支撐)；以管理服務(wù)穩(wěn)市場(chǎng)(三級(jí)管理體系、獎(jiǎng)懲分明、嚴(yán)密細(xì)致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人員本土化、業(yè)務(wù)本土化)?！眹?guó)美之所以勝，就勝在它的觀念新、業(yè)態(tài)新。
    1、業(yè)態(tài)模式連鎖經(jīng)營(yíng)。國(guó)美在北京、天津、上海、成都、青島等擁有70余家商城，年銷售能力超過(guò)100億元。國(guó)美每個(gè)地區(qū)、每個(gè)門店在經(jīng)營(yíng)管理上保留自己的特色，真正形成連鎖模式。專業(yè)特色。經(jīng)營(yíng)家用電器的國(guó)美，在產(chǎn)品種類、型號(hào)規(guī)格、價(jià)位、性能上連營(yíng)業(yè)員也能如數(shù)家珍般道來(lái)。從售前的電話咨詢，到售中的專業(yè)講解，還有周到細(xì)致的售后服務(wù)。超市運(yùn)作。國(guó)美一方面讓樣機(jī)、貨品堆積店內(nèi)，方便顧客試聽篩選；另一方面以自己的資金實(shí)力包銷某些品牌或型號(hào)，讓利于消費(fèi)者，又將資金及時(shí)兌付廠家。
    2、組織結(jié)構(gòu)國(guó)美現(xiàn)有的連鎖店，均采用了“正規(guī)連鎖”或“加盟連鎖”的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，它們都由國(guó)美總部或分部全資經(jīng)營(yíng)，國(guó)美電器連鎖系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)縱向設(shè)立，分為三個(gè)層次：總部：負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理，實(shí)行經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、工作計(jì)劃、人事、培訓(xùn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、保險(xiǎn)、法律事務(wù)、店鋪的選擇、設(shè)計(jì)及裝修、商品配置與陳列等工作的規(guī)劃、服務(wù)、調(diào)控和發(fā)展等各項(xiàng)管理職能。地區(qū)分部：依照總部制訂的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理制度和規(guī)定，負(fù)責(zé)對(duì)該地區(qū)的各門店實(shí)行二級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及行政管理，并實(shí)施對(duì)所屬門店的監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)、溝通等功能，同時(shí)接受并服從總部各職能部門的職能管理。門店：接受并服從總部及地區(qū)分部的領(lǐng)導(dǎo)和職能管理，依照總部制訂的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理制度和規(guī)定，負(fù)責(zé)對(duì)本門店實(shí)施日常經(jīng)營(yíng)管理?；韭毮苁巧唐蜂N售、進(jìn)貨及存貨管理、績(jī)效評(píng)估。
    評(píng)述：
    1、薄利多銷，樹立品牌國(guó)美的經(jīng)營(yíng)定位就是“薄利多銷”，靠大批量地銷售產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，從而贏得利潤(rùn)絕對(duì)值的提高。低價(jià)銷售是國(guó)美最有力的競(jìng)爭(zhēng)武器之一，首先，國(guó)美在全國(guó)擁有70余家連鎖商城，年銷售能力達(dá)到100億元，廠家給予國(guó)美的價(jià)格和其他政策的優(yōu)惠自然比其他商家大；其次，國(guó)美直接與廠家貿(mào)易，拋開一切中間商，免去了一切中間環(huán)節(jié)和費(fèi)用，降低了成本；第三，國(guó)美采取特有的招標(biāo)采購(gòu)、買斷、現(xiàn)款現(xiàn)貨等供銷方式，大批量進(jìn)貨，單次定貨達(dá)到億元，節(jié)省了廠家的宣傳、營(yíng)銷費(fèi)用，從而也得到了廠家更優(yōu)惠的價(jià)格；第四，國(guó)美的規(guī)模效應(yīng)和企業(yè)定位使國(guó)美可以極大的降低自身的經(jīng)營(yíng)成本。國(guó)美薄利多銷的目的在于樹立品牌，家電銷售企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì)地位實(shí)際上來(lái)源于兩個(gè)方面：一是企業(yè)關(guān)于顧客的知識(shí)和信息，二是顧客的品牌忠誠(chéng)。
    2、把握終端，參與市場(chǎng)定價(jià)廠商之間的“定價(jià)權(quán)之爭(zhēng)”，究其根底是“利潤(rùn)分割之爭(zhēng)”。因?yàn)?，價(jià)格是影響商品營(yíng)銷的一個(gè)重要因素，也是現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最直接、有效的手段。在中國(guó)的市場(chǎng)上，以前商業(yè)資本是很弱小的，長(zhǎng)虹、TCL、康佳等眾多的生產(chǎn)企業(yè)，其年生產(chǎn)量均在百億元以上。而商業(yè)企業(yè)由于受地域和行業(yè)的限制，銷售規(guī)模和企業(yè)實(shí)力與生產(chǎn)廠家比較就要弱小得多，因此“定價(jià)權(quán)”多掌握在上游廠家手里。隨著國(guó)美這種全國(guó)性的大型家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)和不斷成熟，商家在家電的零售價(jià)格上也有了一定的發(fā)言權(quán)，商家可以通過(guò)包銷、定制等方式來(lái)直接影響價(jià)格。
    3、更新業(yè)態(tài)，連鎖經(jīng)營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)是一種新興的業(yè)態(tài)，具有規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)幾乎可以表現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一職能環(huán)節(jié)中，如制造、采購(gòu)、研究與開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)網(wǎng)、銷售能力的利用以及分銷等，對(duì)于家電銷售業(yè)而言，它的規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)在采購(gòu)上。國(guó)美因其巨大的銷售能力成為各個(gè)家電企業(yè)合作的首選對(duì)象，這樣，國(guó)美因?yàn)榫薮蟮囊?guī)模而擁有了單個(gè)百貨店不具有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
    4、供銷方式創(chuàng)新國(guó)美所倡導(dǎo)的“包銷”、“定制”、“招標(biāo)采購(gòu)”等新型營(yíng)銷模式引導(dǎo)了我國(guó)商業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。它與傳統(tǒng)的代銷制存在顯著的區(qū)別，商家以承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的方式獲得企業(yè)更大的讓利，實(shí)質(zhì)上是商家利用自己銷售終端的優(yōu)勢(shì)，獲得更大的發(fā)言權(quán)。定制有其優(yōu)勢(shì)：定制的產(chǎn)品綜合了生產(chǎn)廠家與零售商所獲取的市場(chǎng)信息和市場(chǎng)判斷，從而使其市場(chǎng)適應(yīng)性更強(qiáng)，銷售速度更快；廠家根據(jù)訂單計(jì)劃性地生產(chǎn)，零售商根據(jù)約定的供貨情況計(jì)劃性地組織銷售，最大程度地縮短了商品的在庫(kù)期及周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，使廠商的資金利用率得以提高；生產(chǎn)廠家和零售商的各種資源(品牌、信譽(yù)、銷售人員和網(wǎng)絡(luò)渠道、廣告宣傳、物流等等)得以最大化的結(jié)合，減少浪費(fèi)，降低了成本。招標(biāo)采購(gòu)，一方面，對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，現(xiàn)款現(xiàn)貨，規(guī)模采購(gòu)，使廠家的生產(chǎn)更具計(jì)劃性，規(guī)避了產(chǎn)品積壓的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也節(jié)省大筆的宣傳推廣、產(chǎn)品促銷和人員管理費(fèi)用，使面市的產(chǎn)品成本更低，從而更有競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，零售商對(duì)市場(chǎng)的了解更直接、更快捷，及時(shí)為消費(fèi)者提供多種質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、性價(jià)比可靠、滿足其真正需要的產(chǎn)品。而且，規(guī)模采購(gòu)現(xiàn)款現(xiàn)貨，低價(jià)銷售，最終受益的還將是消費(fèi)者。