民營企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)流程重組研究

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上世紀(jì)末，許多民營企業(yè)在經(jīng)歷了若干年艱苦的磨練之后，完成了第一次創(chuàng)業(yè)—資本的原始積累，走上了快速發(fā)展的道路。本世紀(jì)初，全球興起了以知識(shí)創(chuàng)新為標(biāo)志的信息化潮流，這又迫使多數(shù)進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)———結(jié)構(gòu)性調(diào)整的民企，再一次思考：其管理模式應(yīng)如何適應(yīng)信息時(shí)代的到來？有了一定資本積累卻未上規(guī)模的民企應(yīng)如何發(fā)展？在短時(shí)間內(nèi)快速膨脹的民企又如何避免快速衰退？眾多民企已認(rèn)識(shí)到第二次創(chuàng)業(yè)的實(shí)質(zhì)，就是要彌補(bǔ)資本原始積累過程中，財(cái)富積累速度超過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理制度、業(yè)務(wù)流程完善程度所造成的缺陷。因此，用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，已成為小型民企新世紀(jì)發(fā)展的主流。

本文正是本著對小型民企的關(guān)注態(tài)度，運(yùn)用業(yè)務(wù)流程重組的理論，以管理信息系統(tǒng)、工業(yè)工程知識(shí)為基礎(chǔ)，以一家小型民營家具制造企業(yè)為例，剖析了其在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程中存在的問題，為正處于第二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)，構(gòu)建了業(yè)務(wù)流程重組的總架構(gòu)和各個(gè)核心流程的架構(gòu)。一套完整詳細(xì)、可操作、可復(fù)制的組織運(yùn)行方式，一套適應(yīng)信息時(shí)代、以用戶為中心的管理模式正在該企業(yè)逐步變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。某家具制造企業(yè)概況及現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程評價(jià)某家具廠是一家僅有固定人員、多人、臨時(shí)工近10人的小型民企，初始投入資本2-3萬元。最初的生產(chǎn)方式為傳統(tǒng)的手工作坊式生產(chǎn)，使用手工電動(dòng)工具，加工生產(chǎn)中低檔家具。經(jīng)過近10年的艱難發(fā)展，家具廠生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，并積累了一定的資金。1999年他們投入100多萬元引進(jìn)了德國年代初的生產(chǎn)設(shè)備：半自動(dòng)鋸床、半自動(dòng)封邊機(jī)、半自動(dòng)排鉆機(jī)，生產(chǎn)家具的方式轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳皣H流行的板式家具生產(chǎn)方式———待裝生產(chǎn)。

工業(yè)化生產(chǎn)要求批量生產(chǎn)才能降低成本，而顧客對家具的需求往往不容許批量生產(chǎn)，他們需要的是與眾不同的產(chǎn)品。這一對矛盾在待裝生產(chǎn)模式中是這樣解決的：顧客在家具的外觀上或許會(huì)有很大的要求，但在家具的結(jié)構(gòu)上大體沒有多少變化。設(shè)計(jì)人員把家具分解為若干不同規(guī)格的部件，生產(chǎn)部門盡可能安排批量生產(chǎn)相應(yīng)的部件，然后按顧客的需求進(jìn)行拼裝，形成各具特色的產(chǎn)品。待裝生產(chǎn)這一模式的關(guān)鍵在于廠家怎樣了解顧客的需求，并根據(jù)其需求來不斷調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。顧客的需求常常變化很快，潮流和時(shí)尚的更替也影響著家具品種更換的步伐。怎樣合理地設(shè)計(jì)所要生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)件？怎樣分解所需要的標(biāo)準(zhǔn)件？這是設(shè)計(jì)研發(fā)部門的工作重點(diǎn)。

由于待裝生產(chǎn)的特點(diǎn)，企業(yè)外部和內(nèi)部的信息流動(dòng)和溝通是解決問題的關(guān)鍵。這就要求企業(yè)必須從信息化入手，在改變原有生產(chǎn)模式的情況下，同時(shí)對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制作出相應(yīng)調(diào)整。于是，業(yè)務(wù)流程的重組和信息化建設(shè)被迫不及待地提上了議事日程。

1 某家具制造企業(yè)概況及現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程評價(jià)

1.1 該企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

該家具廠現(xiàn)有三種經(jīng)營方式。第一種是合同型營銷模式，即由一些餐廳、酒吧、網(wǎng)吧、大學(xué)公寓等客戶提出特殊的訂單要求，在經(jīng)過試樣、改樣及封樣后，簽訂產(chǎn)品合同，企業(yè)按照合同要求組織生產(chǎn)，在確認(rèn)的交貨期向客戶提交產(chǎn)品。第二種是預(yù)測型營銷模式，由企業(yè)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，預(yù)測市場當(dāng)前流行某些家用家具款式及色彩，做出生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)部門生產(chǎn)，然后經(jīng)過家具展廳展示，進(jìn)行現(xiàn)場銷售或預(yù)定。第三種是外協(xié)型營銷模式，企業(yè)向其他家具經(jīng)銷商直接購買某些家具或者由自己設(shè)計(jì)后由其他的生產(chǎn)商生產(chǎn)，例如餐桌、沙發(fā)等，然后銷售，企業(yè)從中賺取差價(jià)。

在該廠的經(jīng)營活動(dòng)中，合同型產(chǎn)品產(chǎn)銷率高而利潤低，保證產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期成為最終獲得效益的關(guān)鍵；預(yù)測型產(chǎn)品產(chǎn)銷率低而利潤高，產(chǎn)品的顏色和款式能否最大化滿足消費(fèi)者就成為最終獲得效益的關(guān)鍵；外協(xié)型產(chǎn)品產(chǎn)銷率和利潤都比較低，款式和適當(dāng)?shù)膬r(jià)格成為最終獲得效益的關(guān)鍵。

該廠主要的銷售渠道是通過家具市場的展示，進(jìn)行零售；批量辦公家具是通過投標(biāo)來進(jìn)行銷售。所選擇的家具展示商場定位于中高檔產(chǎn)品，展示廳內(nèi)部裝修具有個(gè)性化，方便顧客購物。該廠目前產(chǎn)品主要是民用家具，以及娛樂場所、幼兒園家具、辦公家具和大學(xué)公寓家具等。產(chǎn)品的市場定位為中檔偏上，而價(jià)格定位于中檔，屬薄利多銷型，主要是針對中等收入家庭。

1.2 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的評價(jià)

（1）部門間信息傳遞不暢是造成訂單虧損的重要原因之一。

設(shè)計(jì)部的信息化只是停留在使用設(shè)計(jì)軟件的水平上。銷售部的信息化剛剛開始，基本上是原有手工業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)，可以錄入合約、客戶的異常服務(wù)要求、售出家具運(yùn)輸安排，可以調(diào)出產(chǎn)品售價(jià)和零件價(jià)格調(diào)整數(shù)據(jù)，以便在銷售現(xiàn)場報(bào)價(jià)調(diào)價(jià)。但問題是，目前的售價(jià)和價(jià)格調(diào)整數(shù)據(jù)是廠長根據(jù)多年經(jīng)驗(yàn)和市價(jià)比較制定的，并沒有以廠內(nèi)當(dāng)前成本為依據(jù)。缺乏合理的報(bào)價(jià)訂貨管理系統(tǒng)已成為企業(yè)效益提高的重大障礙。

（2）生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度水平的落后不能適應(yīng)待裝生產(chǎn)方式。

生產(chǎn)計(jì)劃制定靠手工操作，生產(chǎn)過程中的單據(jù)本身與流轉(zhuǎn)過程設(shè)計(jì)不合理，使得信息流不能及時(shí)反映加工過程中出現(xiàn)的問題并及時(shí)調(diào)整。因此，設(shè)計(jì)一套與其他各子系統(tǒng)相互聯(lián)系的生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)就成為企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的關(guān)鍵一環(huán)。

（3）管理層次不清，部門間缺少責(zé)任利益的平衡和監(jiān)督機(jī)制。

該企業(yè)由于缺乏規(guī)范的組織運(yùn)行體系和制度規(guī)定，正常運(yùn)行基本是靠人治，從而導(dǎo)致老板在經(jīng)營過程中的影響甚大，而企業(yè)運(yùn)行的基本單位———各職能部門、車間等組織的相應(yīng)功能被弱化。出了質(zhì)量投訴問題后，大家互相推委，找不到問題的根源和直接責(zé)任人。由此看來，傳統(tǒng)管理模式是小型民企做大做強(qiáng)的巨大障礙。企業(yè)要想構(gòu)造出新的發(fā)展空間，必須適度地把握集權(quán)和分權(quán)，構(gòu)造新型的組織結(jié)構(gòu)和管理制度體系。

（4）財(cái)務(wù)上的粗放管理與降低成本的矛盾日益突出，導(dǎo)致資產(chǎn)膨脹的同時(shí)資金運(yùn)營緊張。

該企業(yè)存在著在運(yùn)作上節(jié)省開支，注重資本積累，財(cái)務(wù)管理粗放，缺乏專業(yè)理財(cái)人員的問題。每批訂單成本預(yù)算和核算的缺失，使得報(bào)價(jià)、調(diào)價(jià)沒有依據(jù)，造成盈虧分析困難。重銷售輕理財(cái)?shù)慕Y(jié)果導(dǎo)致了企業(yè)現(xiàn)金流的混亂和資金周轉(zhuǎn)的困難。因此業(yè)務(wù)流程再造的核心就是以財(cái)務(wù)為中心來構(gòu)造相互聯(lián)系的各個(gè)流程。

（5）分配制度與激勵(lì)機(jī)制的不合理是造成隊(duì)伍不穩(wěn)定的重要因素。

雖然多數(shù)家具廠在任務(wù)多時(shí)會(huì)招收一定量的臨時(shí)工人，但關(guān)鍵崗位的技術(shù)工人、設(shè)計(jì)、銷售、車間主任等一線人員必須相對穩(wěn)定，才能確保質(zhì)量和交貨期。但現(xiàn)在問題是，一線工人并沒有實(shí)行計(jì)件工資制，每道工序關(guān)鍵崗與輔助崗的工資差別不大，而銷售、設(shè)計(jì)、質(zhì)檢、車間管理人員的工資與企業(yè)效益聯(lián)系不緊密。因此，設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)與約束方案，是關(guān)系這次業(yè)務(wù)流程重組能否成功的關(guān)鍵。