管理型項目的成本管理

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在目前建筑市場競爭更加激烈的情況下，各在建項目是施工企業(yè)的基石。項目的管理是企業(yè)管理中的重中之重。對大型建筑企業(yè)而言，管理型項目占企業(yè)項目的絕大多數(shù)，企業(yè)嚴(yán)格控制管理型項目(以下簡稱項目)工程成本，才能使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。以下就企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題以及提高工程成本管理水平的對策談?wù)勛约旱目捶ā?br /> 一、項目工程成本管理中存在的問題
1、對工程成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)
工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為這是財務(wù)部門的事情，簡單的將成本管理的責(zé)任歸于會計人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費(fèi)和機(jī)械使用費(fèi)等費(fèi)用增加；如果工程技術(shù)人員提供的材料用量不準(zhǔn)確，必然會導(dǎo)致材料供應(yīng)的不及時或超儲積壓。而技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏可操作的成本控制依據(jù)
工程成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。但公司很多項目部對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和程式化，只是簡單地依據(jù)以往的工程成本降低率確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費(fèi)、直接材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、間接費(fèi)用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
3、缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機(jī)制
堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些項目部因?yàn)楦鞑块T、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
4、注重施工成本，忽視對其他成本的分析控制
在工程項目施工當(dāng)中，項目部主要人力、物力集中于工程項目本身。由于工程進(jìn)度是辦理施工結(jié)算的主要依據(jù)，因此，在施工成本方面，相對重視較多。質(zhì)量、安全事故發(fā)生之前，不易引起重視，采購行為遠(yuǎn)離施工現(xiàn)場，工藝革新重視不足。因而采購成本、工藝成本、質(zhì)量成本、工期成本、安全成本易于被忽視。
二、提高工程成本管理水平的對策
1、全過程施行工程成本管理
(1)在工程投標(biāo)階段的成本管理
投標(biāo)階段的成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，工程技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施、施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；商務(wù)部門結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消耗材料價格；物機(jī)部門根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出機(jī)構(gòu)調(diào)遣費(fèi)用；財務(wù)部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗(yàn)工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費(fèi)用A；最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標(biāo)費(fèi)用，預(yù)計發(fā)生的交工后保修費(fèi)和后期管理費(fèi)等費(fèi)用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報價。預(yù)算成本的計算為投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標(biāo)，又有利于在競爭中取勝，為公司取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。
(2)在施工準(zhǔn)備階段的成本管理
工程中標(biāo)后，項目經(jīng)理部要根據(jù)公司總部下達(dá)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對當(dāng)?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)確定勞動定員、機(jī)械運(yùn)行及材料供應(yīng)定額。同時，經(jīng)過反復(fù)比較制定出材料、機(jī)械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項工程實(shí)物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。
(3)在施工過程中的成本管理
施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。
人工費(fèi)控制。公司要把干部和職工的培訓(xùn)教育工作放在至關(guān)重要的戰(zhàn)略位置上來考慮，切實(shí)抓緊抓好。項目經(jīng)理部要利用雨季和工閑時期，分期分批地進(jìn)行培訓(xùn)和教育。要抓好項目經(jīng)理、專業(yè)管理人員、現(xiàn)場施工人員、新招工人上崗前培訓(xùn)。在項目勞動力的配置上，減少中間管理層設(shè)置，推行勞動用工聘用制。對項目需要的各類工種，根據(jù)施工組織的安排，實(shí)施聘任制。加強(qiáng)出工、出勤率和工時利用率的管理，在出工、出勤方面的管理實(shí)行勞動定額制度，先制定科學(xué)可行的勞動定額，最后根據(jù)完成的工作量以及勞動定額計算薪酬。
材料費(fèi)控制。材料費(fèi)控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實(shí)行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，以免造成庫存積壓和損失；實(shí)行限額領(lǐng)發(fā)料制度，嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)。
機(jī)械使用費(fèi)控制。切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對確需租用外部機(jī)械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。
非生產(chǎn)費(fèi)用控制。要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實(shí)行一人多崗；采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。
加強(qiáng)對質(zhì)量成本的控制。在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，采取防范措施，避免造成不必要的工程質(zhì)量成本。無論是質(zhì)量不足或過剩都會造成質(zhì)量成本的增加，尤其質(zhì)量事故會增加返工費(fèi)、停工費(fèi)、返修費(fèi)、事故處理費(fèi)等，造成工程成本大量上升，嚴(yán)重的還會影響公司的發(fā)展和生存。項目部要充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，將工程質(zhì)量與工程成本有機(jī)結(jié)合，在保證工程質(zhì)量的前提下，追求項目的經(jīng)濟(jì)效益。
加強(qiáng)對工期成本的研究和控制。工期成本是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項目管理主要目標(biāo)之一，項目經(jīng)理部能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。項目經(jīng)理部對工期成本要時刻保持足夠的重視，要在明確工期的前提下，對工期與成本的關(guān)系進(jìn)行深入分析和研究。
項目部財務(wù)部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費(fèi)用的應(yīng)及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費(fèi)用的應(yīng)及時糾正。
(4)在工程結(jié)算階段的成本管理
公司各項目部按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項目部工程技術(shù)人員、商務(wù)人員要認(rèn)真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認(rèn)，確保取得足額結(jié)算收入，確保經(jīng)營成果顆粒歸倉。
　　在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費(fèi)用，并作出保修計劃，以此作為保修費(fèi)用的控制依據(jù)。根據(jù)實(shí)際情況，項目經(jīng)理部可委派專人或由就近施工的項目部專門人員代管，盡量節(jié)約后期項目部的開支。
2、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制
(1)分清管理層次，明確考核指標(biāo)
公司目前采取直管項目和分子公司兩種模式。較大的項目部一般實(shí)行公司對工程項目的垂直管理，即企業(yè)總部直接管理項目經(jīng)理部；另外就實(shí)行分子公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分子公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)，分子公司再向各工程項目部下達(dá)指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。對公司直管項目，公司向工程項目部直接下達(dá)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)。同時公司相關(guān)職能部門應(yīng)根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。
分清層次后，公司還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級下達(dá)任務(wù)。本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。同時，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的形式加以確定，逐級簽約，落實(shí)到人頭。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、公司與職工雙贏的作用。
(2)適時考核，獎罰到位
責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進(jìn)度，即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。公司應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，間接費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。
按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)；要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，公司應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。
目前公司既面臨前所未有的挑戰(zhàn)，又面臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇，公司經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張的同時，資產(chǎn)質(zhì)量能否得到改善，盈利水平能否提高，項目成本控制是關(guān)鍵。我堅信在公司領(lǐng)導(dǎo)下，公司各項目部一定能夠不斷提高盈利水平，確保公司持續(xù)發(fā)展，早日實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。

據(jù)試用了解，《泛普建筑材料管理軟件》已滿足建筑材料管理所需功能。如預(yù)算計劃管理，采購計劃管理，材料入出庫管理，甲供材管理，庫存管理，成本分析管理，財務(wù)管理，權(quán)限管理，審批流程等功能。軟件具有以下特點(diǎn)

1. 材料成本核算，采用批次庫存的記錄方式，記錄材料每次入庫的數(shù)量和單價，出庫時采用先進(jìn)先出法，保證了成本的準(zhǔn)確性。成本分析模塊采用材料明細(xì)分析對比，材料大類分析對比，工程分析對比，能準(zhǔn)確查詢超預(yù)算的材料及數(shù)量。
2. 供應(yīng)商的管理，軟件記錄了每次供應(yīng)商的供貨記錄（包含材料的數(shù)量，單價，供貨日期，材料質(zhì)量的綜合評價），為下次采購提供參考，能準(zhǔn)確快捷的找到最適合的供應(yīng)商。
3. 入出庫匯總功能強(qiáng)大，可根據(jù)供應(yīng)商查詢材料入庫匯總，可根據(jù)領(lǐng)料部門匯總領(lǐng)料數(shù)量，更可根據(jù)施工部位匯總材料的領(lǐng)用量。供應(yīng)商往來對賬查詢清晰明了，施工用量一覽無余。
4. 軟件界面參照的是Windowns經(jīng)典布局，簡單實(shí)用易上手。
5. 泛普材料管理軟件網(wǎng)絡(luò)版，可以在不同地區(qū)使用，可以多人同時使用協(xié)作辦公，隨時查看各個工程的數(shù)據(jù)，持審批流程。