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淺析STC訂單多項目管理
淺析STC訂單多項目管理
一、多項目管理概述
多項目管理在項目管理學(xué)領(lǐng)域還是一個嶄新的課題。筆者認(rèn)為,一個“單件小批量”生產(chǎn)型企業(yè)的訂單項目管理是一種多項目的管理。企業(yè)承接每一份訂單就是一個項目,一定數(shù)量的訂單項目在不同的時段按不同的要求都在有計劃的執(zhí)行,這就構(gòu)成了多項目管理。
而且,項目有大有小,開始結(jié)束的時間有先有后,項目的難易程度也不一樣,項目之間有類似的地方,又有各自的個性化。通過科學(xué)的計劃,通過多項目的管理,使所有項目的過程都按照既定的計劃執(zhí)行。
這種多項目的管理不同于一些工程類的“多項目”管理。比如說:三峽工程可以分成:大江截流工程、大壩工程、發(fā)電站工程等等一系列的項目,雖然看似一個多項目的管理,但所有的子項目都有一個最終目標(biāo):三峽工程順利完工,所有的項目都是為最大的項目(三峽工程)服務(wù)的,所有這些就該歸結(jié)為一個大項目,即三峽工程項目,其中的小項目不過是這個大項目的一個WBS罷了,這種項目的管理和STC的訂單的多項目管理是不一樣的。
再比如:波音公司對民用客機(jī)來講,它生產(chǎn)波音737、747、757、767、777等多種型號的商用客機(jī),這些商用客機(jī)又被不同的航空公司訂購,美國航空公司要幾架,中國要幾架…這些不同的客戶對商用客機(jī)又有不同的個性化要求,有著不同的交付時間。波音公司同樣也是將每一份訂單作為一個項目來組織生產(chǎn),滿足不同的客戶需求。STC的項目管理就類似于這種管理方式,是一種多項目管理。
多項目管理的終極目標(biāo)是項目群(訂單)中所有項目的全部過程都受到控制,并且希望使每一項目都獲得成功。
二、STC多項目管理的當(dāng)前狀況
第一章提及STC的項目管理從1998年開始,并成立計劃項目部,由總裁任命項目經(jīng)理。STC這幾年來實行多項目管理的原則由兩條:一條是:“項目經(jīng)理是總裁職能的延伸”,另一條是:“計劃項目部對所有的訂單負(fù)責(zé)”。在對外宣傳上強(qiáng)調(diào)“項目經(jīng)理是總裁職能的延伸”,同時創(chuàng)造條件使各項目經(jīng)理可以順利的開展工作。
在企業(yè)內(nèi)部,計劃項目部建設(shè)性地開展工作。首先安排好計劃,管理好項目,力圖使每個訂單項目都能成功實現(xiàn)。這樣,全方位地提高客戶的滿意度,為企業(yè)獲得了良好的聲譽(yù),進(jìn)而帶動銷售業(yè)績的提升;其次逐步理順公司采購和供應(yīng)管理,一改過去由“人管”的局面,實現(xiàn)由組織按規(guī)則去管理,各項采購分包工作管理得有條不紊;同時也為公司內(nèi)部生產(chǎn)制造帶來了新的理念,制造部門在訂單的組織生產(chǎn)上有了用戶意識,有了項目服務(wù)的概念。
具體的做法是:所有的項目都有一位項目經(jīng)理全過程進(jìn)行協(xié)調(diào)管理,為公司內(nèi)部的生產(chǎn)制造和公司外部的客戶和供應(yīng)商做好服務(wù),這就使所有參與項目實施的成員的價值都能得到充分實現(xiàn)。
1、STC多項目管理的思想和構(gòu)架
STC成立計劃項目部旨在使所有的訂單都能得到管理。最主要的思想為:充分利用STC現(xiàn)有的資源,讓客戶交給STC的訂單都處于受控狀態(tài),最大限度地滿足客戶的要求,使客戶和STC都通過訂單項目提升各自的價值。
圖4.1是STC訂單項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。STC原來組織結(jié)構(gòu)基本是一種直線職能制,在進(jìn)行項目管理后,增加了項目經(jīng)理對各職能部門的協(xié)調(diào)。這使公司的每一組織元素都處于雙重的管理之下。計劃項目部是公司最重要的運(yùn)營部門,對所有的訂單負(fù)責(zé)。
計劃項目部下設(shè)計劃處、供應(yīng)處、產(chǎn)品包裝處。其中計劃處是全公司的生產(chǎn)運(yùn)營的組織部門,負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行,為公司制訂生產(chǎn)經(jīng)營計劃,同時管理著所有訂單項目的執(zhí)行。項目經(jīng)理雖然由總裁任命,但項目經(jīng)理由計劃項目部的計劃處管
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