項目組合管理在企業(yè)多元化戰(zhàn)略中的應用研究

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  摘要:企業(yè)多元化經營是管理學界廣泛關注的領域之一。許多學者對企業(yè)多元化經營失敗的原因進行了深入的剖析，同時從不同角度提出了避免多元化經營失敗的對策。但是，到目前為止，在已有研究中還沒有形成一套系統的方法和工具以有效實施多元化經營戰(zhàn)略。本文將項目組合管理應用于企業(yè)多元化戰(zhàn)略中，以期在某種程度上推動企業(yè)獲得持續(xù)成長。

關鍵詞：多元化  項目管理  企業(yè)成長 

　　導言

　　從企業(yè)生命周期的角度來看，穩(wěn)定期是企業(yè)停止增長開始衰退的轉折點。[1]為了擺脫衰退命運，穩(wěn)定期的企業(yè)應該考慮實行多元化戰(zhàn)略。而在現實的商業(yè)環(huán)境中，許多處于穩(wěn)定期的企業(yè)確實能夠居安思危，積極采取多元化的戰(zhàn)略，以求在新的領域有所突破，使企業(yè)獲得再生。但在企業(yè)多元化的過程中，許多企業(yè)鎩羽而歸。一時間，企業(yè)多元化是陷阱而不是餡餅的觀點甚囂塵上。事實上，研究企業(yè)多元化失敗的問題，首先要清楚地了解究竟是多元化本身出了問題，還是多元化戰(zhàn)略的實施過程出現了問題。前者是企業(yè)的資源與環(huán)境狀況并不適合采取多元化戰(zhàn)略，對這類企業(yè)而言，多元化戰(zhàn)略確實是陷阱。后者則是企業(yè)的資源與環(huán)境狀況非常適合多元化戰(zhàn)略，但由于多元化戰(zhàn)略實施中存在問題而導致多元化的失敗。本文針對后者，從企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略失敗的原因出發(fā)，探討項目組合管理作為新興的企業(yè)戰(zhàn)略管理與實施工具在企業(yè)多元化戰(zhàn)略中的應用，以期在某種程度上解決后一類企業(yè)多元化失敗的問題。

　　一、多元化經營戰(zhàn)略及其失敗歸因

　　1.多元化經營的定義 
　　安索夫在其著名的產品—市場矩陣中將多元化定義為在新市場投入新產品[2]。多元化是與專業(yè)化相對應的一個概念，從經營狀況來看，二者區(qū)分的標準是“某類產品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例”，而某類產品的產品類別劃分可依照《國際標準產業(yè)分類（ISIC）》中的四位數行業(yè)標準進行。我國也有類似的分類標準以及GB/T4754-94《國民經濟行業(yè)分類與代碼》，當上述比例為95%~100%時，我們稱其為專業(yè)化戰(zhàn)略，當比例小于95%時，則稱為多元化。

　　2.多元化經營的目的及其實施途徑 
　　多元化經營的目的從本質上可歸納為：①企業(yè)成長；無論是最大化利用企業(yè)資源，還是在產業(yè)步入衰退老化階段時尋求新的企業(yè)增長點，抑或是新市場機會的吸引，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略本質的動因都是對企業(yè)成長的期望，最終的目的都是使企業(yè)獲得持續(xù)成長。②分散風險；毫無疑問，這是企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的另一主要目的。阿里.德赫斯在其著作《長壽公司 商業(yè)“競爭風暴”中的生存方式》中詳盡闡述了這一觀點：多元化可能會使企業(yè)當前績效受到不利影響，但從長遠來看，在原有主產業(yè)遭遇危機的時候，至少其它產業(yè)的存在會使企業(yè)“生存”下去，這也是長壽公司之所以長壽的秘訣之一。[3]許多企業(yè)在盲目追求“大”“強”的過程中而過早夭折，痛定思痛之后，“久”成為企業(yè)追求的另一偉大目標。企業(yè)實施多元化經營戰(zhàn)略在這一追求過程中的地位再次凸顯。

　　實施多元化戰(zhàn)略的途徑有多種,主要包括：①購并一個已經存在的公司；②內部創(chuàng)業(yè)；③戰(zhàn)略聯盟；④剝離清算（含業(yè)務轉變、收縮和重組戰(zhàn)略）。顯而易見，無論哪種實施途徑，其最終的實現過程都必然通過項目進行。所以企業(yè)多元化戰(zhàn)略的規(guī)劃、實施、監(jiān)控過程也就是一個項目管理的全過程。

　　3.多元化戰(zhàn)略失敗的原因 

　　引起企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的原因有很多，綜合起來可歸納為以下幾條：①對企業(yè)所處內外部環(huán)境及競爭優(yōu)勢的認識不夠充分，多元化戰(zhàn)略方向的把握上存在嚴重不足；②資源投入不足。資源的供給及分配存在問題，資源過于分散，新項目未獲成功，原有產業(yè)亦遭遇危機；③過于關注眼前利益，而忽略組織長期利益。