淺論如何成就工程投標(biāo)管理

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　因?yàn)獒槍?duì)戰(zhàn)略、市場(chǎng)、品牌、管理等等考量，項(xiàng)目投標(biāo)與決策是一個(gè)很復(fù)雜的階段。但是項(xiàng)目投標(biāo)與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)是整體運(yùn)營(yíng)的兩個(gè)階段，其工作的重點(diǎn)是不一樣的，項(xiàng)目投標(biāo)偏重于市場(chǎng)，而項(xiàng)目履約則偏重于現(xiàn)場(chǎng)。由于競(jìng)爭(zhēng)的激烈與建筑業(yè)的微利，我們往往將上一階段的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到下一階段完成，也就是講，把市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場(chǎng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。這個(gè)做法當(dāng)然是錯(cuò)的，不符合整體運(yùn)營(yíng)觀的全周期（階段）效益理念，但又是極其無(wú)奈的。國(guó)內(nèi)的一些工程，由于合同條件及履行的市場(chǎng)松散，以及非規(guī)范體制、短期政策支撐以及傳統(tǒng)大客戶的良好關(guān)系，在工程獲取階段，不需要考慮太多的運(yùn)營(yíng)因素，經(jīng)常看到投標(biāo)造價(jià)與運(yùn)營(yíng)造價(jià)有極其驚人的變化。但是，國(guó)際工程極其嚴(yán)格的合同限制，并處于陌生的運(yùn)營(yíng)環(huán)境之下，我們不但沒有政策支撐，也沒有良好的市場(chǎng)關(guān)系，甚至受到各種名目繁多的歧視和排擠，市場(chǎng)目標(biāo)不可能大部分轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場(chǎng)目標(biāo)。以非洲某國(guó)項(xiàng)目為例，根據(jù)目前的結(jié)算進(jìn)程，不算新增和變更部分，實(shí)際結(jié)算金額與合同簽署金額之差距不足2%，這和國(guó)內(nèi)項(xiàng)目形成鮮明之對(duì)比，也佐證了整體運(yùn)營(yíng)觀的基本觀點(diǎn)。那就是只有在工程的各個(gè)階段、各個(gè)專業(yè)、各個(gè)區(qū)域都實(shí)現(xiàn)一定的效益，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的最大收益。市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場(chǎng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，通常的做法有兩個(gè)，一個(gè)是二次經(jīng)營(yíng)，一個(gè)是現(xiàn)場(chǎng)索賠。

　轉(zhuǎn)移給二次經(jīng)營(yíng)，其空間有多大？

　國(guó)內(nèi)的流行做法是把市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場(chǎng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，具體做法就是二次經(jīng)營(yíng)。二次經(jīng)營(yíng)，從嚴(yán)格的合同雙方的權(quán)利和義務(wù)上講，它是個(gè)偽命題，一切都在合同框架下經(jīng)營(yíng)，哪里還有“二次經(jīng)營(yíng)”呢？

　當(dāng)然，也有一定的合理性，比如上海的工程我們用江蘇的材料做，優(yōu)化施工的順序以減少機(jī)械人工的使用，優(yōu)化工藝和單體設(shè)計(jì)增加局部工程量，但是，如果在材料、施工、設(shè)計(jì)都確定的條件下呢？在材料、施工、設(shè)計(jì)的慣例和標(biāo)準(zhǔn)，都是你不熟悉的條件下呢？所謂的二次經(jīng)營(yíng)還有多少空間？

　二次經(jīng)營(yíng)存在的必要條件，是我們對(duì)建筑業(yè)行業(yè)及其市場(chǎng)非常熟悉，各種執(zhí)行條件極其便捷，對(duì)于業(yè)主和履約各方我們也有足夠的話語(yǔ)權(quán)和建議權(quán)。以非洲某國(guó)項(xiàng)目為例，設(shè)計(jì)是數(shù)家歐洲公司，施工主要方案在談合同時(shí)已經(jīng)確定，建筑材料要經(jīng)過(guò)層層審核，海運(yùn)周期為2～3個(gè)月，履約環(huán)境為西南非的某國(guó)，現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)為DIN，合同條件為FIDIC加總包企業(yè)規(guī)范，工作語(yǔ)言為英語(yǔ)，面對(duì)這一切，全部弄懂已經(jīng)十分困難，想要從中“二次經(jīng)營(yíng)”多少，是非常不現(xiàn)實(shí)的。

　所以，個(gè)人認(rèn)為流行的二次經(jīng)營(yíng)理念有很大的局限性，對(duì)于一個(gè)初次涉足海外工程的企業(yè)來(lái)說(shuō)不應(yīng)該太過(guò)看重。作為海外工程的新人，我們應(yīng)該老老實(shí)實(shí)、腳踏實(shí)地地去學(xué)習(xí)和研究海外市場(chǎng)的規(guī)律，放低姿態(tài)從零開始，先把本事學(xué)到身上，謀后而動(dòng)。

     轉(zhuǎn)移給工程索賠，其空間有多大？

　很多教科書都把工程索賠奉為海外工程的賺錢的金科玉律，千篇一律地講著從施工、材料、機(jī)械、工期、質(zhì)量等等方面去索賠，但現(xiàn)實(shí)情況根本不是這樣子，原因主要有四個(gè)：一是海外工程的規(guī)范和慣例，都是歐美日等企業(yè)建立的，中國(guó)企業(yè)還處于執(zhí)行規(guī)則的階段。我們對(duì)于這些規(guī)則，還處于學(xué)習(xí)、研究和認(rèn)證的階段，還是“小學(xué)生”。二是海外工程的先導(dǎo)、專家和管理機(jī)構(gòu)，也集中在歐美日等企業(yè)，不但其直接投資的項(xiàng)目，就算亞非拉等國(guó)投資的項(xiàng)目，也是聘請(qǐng)成熟的國(guó)際工程管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行授權(quán)管理。中國(guó)企業(yè)普遍缺乏工程經(jīng)驗(yàn)，更缺乏國(guó)際工程管理人才，還處于比較被動(dòng)的階段，就像中國(guó)隊(duì)踢德國(guó)隊(duì)一樣，防守比進(jìn)攻更關(guān)鍵，反索賠比索賠更重要。三是海外工程發(fā)展模式從上世紀(jì)90年代以來(lái)，已經(jīng)從單純的合同短期暴利模式，發(fā)展為戰(zhàn)略合作與長(zhǎng)久共贏的階段。過(guò)多的非理性的索賠，必然造成合作關(guān)系破裂，不利于企業(yè)長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)效益的實(shí)現(xiàn)。四是隨著海外工程管理水平的不斷提高，各種風(fēng)險(xiǎn)模型和評(píng)估數(shù)據(jù)的不斷精細(xì)和精確化使用，使得工程計(jì)劃和工程實(shí)施的契合度越來(lái)越高，索賠的空間越來(lái)越小。

　例如，我們?cè)诜侵弈硣?guó)項(xiàng)目上，截至目前約存在800多萬(wàn)的索賠，其過(guò)程都是極其艱難的。第一次大規(guī)模索賠是石方，當(dāng)時(shí)各方還不熟悉，對(duì)于合同條件和計(jì)算規(guī)則還沒有弄懂，我們一次獲得了300萬(wàn)的索賠收益。但是，這一次之后的索賠就極其艱難了，每一次索賠發(fā)生，都需要各方現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量、審核和認(rèn)證，我們發(fā)了近200張索賠單據(jù)，歷時(shí)一年半，從幾十歐元到幾千歐元的爭(zhēng)取，投入大量的經(jīng)營(yíng)力量，才獲取了四、五百萬(wàn)的收益。而且，在一段時(shí)間內(nèi)，在有些方面的索賠項(xiàng)目上，雙方的關(guān)系劍拔弩張，也不利于工作的開展。