工程項目管理細節(jié)與執(zhí)行力的思考

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　　工程項目是企業(yè)生存最重要的載體，是企業(yè)發(fā)展最重要的根基。多年來，經(jīng)過施工企業(yè)的努力探討和整合，項目管理已經(jīng)有了較規(guī)范的管理辦法。但是在項目細節(jié)管理和強化執(zhí)行力方面依然存在一定的柔弱環(huán)節(jié)。眾所周知，細節(jié)決定成敗，細節(jié)說到底是執(zhí)行力的問題，執(zhí)行力就是系統(tǒng)是否規(guī)范和合理，人員素質(zhì)和理解能力是否合拍的結(jié)果。細節(jié)是周密的制度、流程、計劃環(huán)節(jié)的組成，是管理最終需要的結(jié)果。細節(jié)落實到管理工作中，其實就是過程制度化的具體表現(xiàn)。而管理部分中涵蓋的計劃制定、組織實施、績效考核即組成了完整的執(zhí)行力部分。

　　項目管理是一項周密，細致，全面的管理工作，施工中往往因為一些細微的工作或運作不當造成失誤。以致于影響項目工程終結(jié)成果，影響盈利的企業(yè)創(chuàng)出最大化。本文試圖從項目管理流程微觀角度的 “九個到位”，闡述細節(jié)和執(zhí)行力對搞好項目的重要作用。

　　——項目管理制度、規(guī)范的運行規(guī)則要到位。建立起規(guī)范的項目管理機制和運行機制，用制度管理項目，這是夯實項目管理的基準點。應根據(jù)《工程項目管理標準》在一開始制定出合同管理、技術管理、質(zhì)量管理、施工安全、設備管理、物資采購、驗工計價、環(huán)境保護、員工培訓及獎罰措施等一系列管理制度，從不同角度、不同側(cè)面，規(guī)范對施工生產(chǎn)過程的嚴格控制，使各工序、各崗位有章可循，有責可查，違章必究。

　　——資源配置優(yōu)化管理到位。注重人力資源的有效合理運用，精干，高效，一專多能，人員做到0冗員;機械做到0閑置。把握好項目部是臨時性的施工管理機構(gòu)，有三個一次性的特點，即:一次性的法人授權管理，一次性的組織機構(gòu)管理，一次性的成本管理。以及工程項目的高速度、高效率的特點。對作業(yè)層實行的是勞務人員承包為主體管理，這種特殊的勞動關系，確定了必須按項目法進行組織管理，以契約性合同進行約束。首先經(jīng)理部建立起以項目經(jīng)理負責制為中心的集體領導體制，經(jīng)理部對公司認真履行“內(nèi)部成本責任制”，簽訂承包合同，并施行風險共擔，采取風險抵押金制。根據(jù)成本和上繳款完成情況進行獎罰兌現(xiàn);對業(yè)主認真履行中標合同，確保工期質(zhì)量;項目經(jīng)理內(nèi)部管理層都施行了全員聘任制，由項目經(jīng)理選聘，按崗設職，按職付酬，按政績考核獎罰。對作業(yè)層視工程大小難易采取一級半管理或一級管理直插工班形式，按工程項目所需組織專業(yè)作業(yè)隊，負責現(xiàn)場施工作業(yè);所需設備均為租賃方式，按完成工程量對經(jīng)理部承包。從而形成了“扁平化”、精干高效的管理制度。

　　——外協(xié)施工隊伍管理到位。選好合作隊伍，在激活潛力上做文章，按工程所需外聘外協(xié)施工隊伍。在管理之中注意了以下幾點原則。

　　第一、選擇有一定資質(zhì)和施工能力，又有信譽的整建制施工隊伍，編入經(jīng)理部納入統(tǒng)一管理。工人和民工的管理實行0差距，也就是把民工當工人管理。

　　第二、定好合同。工程發(fā)包做到0水分，力求做到橫向可比，縱向到底。必須堅持先簽合同后進場原則，根據(jù)中標合同的總包價，提取一定的管理費用、稅金、質(zhì)量保證金，材料供應、設備租賃費用等若干比例，一次包死，簽訂合同，按工程進度、分期計價結(jié)算，工程完后及時清算退場。

　　第三、堅持“雙贏”。按市場規(guī)律辦事，確定“雙贏”目標是經(jīng)理部始終堅持的經(jīng)營理念。項目管理的最終結(jié)果是獲取盈利，而作為施工主體的外協(xié)隊伍也必須有一定的盈利空間，否則既管不好，也干不好。一是資金上保障。經(jīng)理部及時按計價數(shù)量支付外協(xié)隊伍的工程款，有了資金的保障，外協(xié)隊伍人心穩(wěn)、干勁足，工期不拖，士氣不減。二是在材料采購上“讓利”。經(jīng)理部在主要原材料(水泥、鋼材、防水板等)的采購中實行招標，然后將招標過程中產(chǎn)生的料差部分，拿出來“讓利”于外協(xié)隊伍，并對外協(xié)隊伍實行包工包料的管理。

　　第四、加大安全質(zhì)量監(jiān)控，對分包工程派駐我們的監(jiān)理人員，現(xiàn)場跟班，對每道工序監(jiān)理，并規(guī)定了沒有現(xiàn)場監(jiān)理人員和項目總工的簽認，不予計價。

　　第五、嚴格控制工程計價切忌超付，經(jīng)理部應建立各類工程進度、工程質(zhì)量、材料采購、資金狀況、工程計量的詳細臺帳。作到心中有數(shù)，有效控制。

　　——建立和強化項目經(jīng)濟承包責任制到位，找準企業(yè)盈利點。管理上求細，實現(xiàn)“形象、效益”雙到位。一是注重開工前的成本控制。①認真分析中標合同標書的各項費用，進行逐項分解，分項包干，互不搭界，節(jié)約分成、超支不補;②認真調(diào)查地材價格，并采取競標方式采購地材，將價格壓下來;③嚴格壓縮組織結(jié)構(gòu)，減少管理費支出，達到“精干高效”;④對大小臨進行包干，壓縮駐地及地畝拆遷費用;⑤嚴格控制工費，上5個人能完成的絕不上6個人。在此基礎上，擬定項目責任成本措施進行分解，按單位工程全費用包干，對生產(chǎn)工人推行計件工資制，對管理人員按崗定酬，年終清算。除此針對一個階段突擊性戰(zhàn)役，按勞取酬，項目終結(jié)按盈利進行獎勵兌現(xiàn)，將項目干部職工緊緊地捆在一起。

　　——現(xiàn)場施工管理到位。狠抓三個過程控制，讓項目始終處于受控狀態(tài)。決策做到0失誤;技術管理0差錯，確保工程質(zhì)量0缺陷;安全0傷亡。一是堅持預先控制，詳細審核圖紙，及時進行設計變更，為下一步調(diào)增打下基礎;二是嚴格工程施工過程控制，從現(xiàn)場布局、技術標準、工程質(zhì)量、合同工期逐一都得到控制;三是加大監(jiān)督機制控制，從而保證項目管理正常、平穩(wěn)的進行。

　　——變更調(diào)價索賠到位。正確處理好工程報價偏低問題。①搞好變更調(diào)價索賠，從工程一開始就注重這項工作，注意收集資料，搞好外部環(huán)境，為下部調(diào)增打基礎。②充分利用自身優(yōu)勢，對外分包采取競標降低標價;③對三大材利用競標壓價方式，壓到比市場價便宜3%購買;④制定《項目管理細則》、《各工點分項目成本獎懲措施》、《技術管理措施》等一系列管理制度;⑤采用質(zhì)量交接卡、控制配合比等辦法提高工程質(zhì)量，杜絕返工;⑥合理壓縮工期減少各項管理費的支出，并分工序分部位倒排施工工期，獎超產(chǎn)、罰拖后，對超額完成計劃的隊伍按超額部分適當進行獎勵;⑦將外協(xié)隊伍作為自己的工班管理，嚴把質(zhì)量關和成本。

　　——嚴格地控制成本到位。在管理中科學地認識成本，資金做到0積壓;材料做到0庫存。要科學地區(qū)分顯性成本和隱性成本，以擴展成本管理的范圍，使成本控制成為項目全員共同的責任。無論是通過施工預算和會計核算反映出來的顯性成本，還是那些難以定量分析，但卻實實在在反映在最終成本構(gòu)成上的隱性成本，都是在項目管理中必須加以嚴格控制的。由于構(gòu)成這些因素的成本較為復雜，開工前，在規(guī)范管理中抓苗頭。經(jīng)理部利用健全的控制體系和規(guī)章制度，對整個施工過程實施規(guī)范管理，緊緊抓住造成效益流失的“苗頭”不放，以項目經(jīng)理、財務、計量組成成本預算中心，編制成本預算計劃。平時由項目經(jīng)理、財務主管嚴格把關，做到成本可控。在過程控制中堵漏。堵漏洞、算細帳，從一點一滴中“擠效益”。按照工程項目管理的特點，尊重客觀發(fā)展規(guī)律，在成本管理上要從單純的事后核算向整個經(jīng)營管理的過程延伸;從財務部門孤軍作戰(zhàn)向各部門各負其責、有機聯(lián)系轉(zhuǎn)變的管理思想。以“大成本”管理格局，重新建立完善以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，對成本預測和分析的基礎上，將成本責任分解落實到各個部門、各個施工隊，進而明確各層次人員成本控制的責、權、利，并通過加強監(jiān)督考核，來保證成本計劃的實施。

　　——項目經(jīng)理應具備的素質(zhì)和能力要到位。一個項目經(jīng)理素質(zhì)高、有經(jīng)驗、政策性高，政治水平過硬，項目就會管好，反之，項目管理就會混亂，由此流失的效益很大。做為一名合格的項目經(jīng)理，一是要政治素質(zhì)高，要有律己治人的能力。有一定洞察力，政治敏銳力，重大問題上不糊涂，勤于工作，品行端正，講求民主，講究誠信，律已治人，謙虛好學，團結(jié)大多數(shù)的人共同工作。二是善于創(chuàng)新，重大問題有決策能力，針對項目經(jīng)營管理，從一開始就提出管理的思路，提出管理制度的總綱領。從細節(jié)管理入手在落實上下工夫。同時要有事業(yè)心、有責任、使命感，要有處理問題的信心，干好工作的信念，糾正錯誤的勇氣，改變被動的決心。對新發(fā)事件，采取決斷，適當處置。三是有履行合同的能力。要學會用法律保護自己，學會從法律的角度履行合同，從工程一開始要吃透、投標文件、合同文本、精細簽定合同，并一定要認真履約、講究誠信。要學會用法律手段去調(diào)價、變更及時計價。四是有宏觀控制能力。學會嚴格管理，非常熟悉公司的各項規(guī)章制度，熟悉各項規(guī)范標準，按標準對施工全過程進行全方位的控制管理，對各個環(huán)節(jié)進行程序優(yōu)化，實施運作，同時要在運作中找出施工中薄弱環(huán)節(jié)，制約進度、質(zhì)量、成本的關鍵問題，提出相應的對策。五是學會資本運作，我們有些經(jīng)理，認為施工就是完成任務，沒有看到施工實際是一個項目的資本運作，公司項目中標后，將合同額交交給你去運作，本身就是資金的收支過程，玩好了節(jié)約下來就賺錢，花超了就賠錢。象設備、人才、勞力、資金、物資都是資本的內(nèi)涵，要合理運作的，用好用活，項目就會管好。

　　——執(zhí)行力到位必須重視三個方面的問題。第一、企業(yè)制度必須合理。 制度和流程在執(zhí)行力中十分重要，管理工作的細節(jié)是建立在管理細節(jié)固化的組織流程和制度之上的，而執(zhí)行力的保障則也來自這樣的基礎。當管理者貫徹企業(yè)計劃的時候，往往因為與之配套的制度不合理，產(chǎn)生了執(zhí)行后拖影響，已至結(jié)果和計劃相差十萬八千里，最后是管理者執(zhí)行不到位所造成。所以，符合實際管理工作需要的制度和流程的制定，決定了管理者執(zhí)行能力是否發(fā)揮好的基本，完整的管理體系和簡單高效的管理流程就能使管理者發(fā)揮其在管理中的執(zhí)行力。

　　第二、提高管理者的執(zhí)行能力 。執(zhí)行力中的管理者自身執(zhí)行能力問題，在管理者以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而領導者的執(zhí)行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導致的后果就會使管理層以致于更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執(zhí)行目標與工作方案。管理者的執(zhí)行力，其實是參與力問題，管理者參與到過程的執(zhí)行中，從細小的環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自己的理解不斷提出新問題，將企業(yè)存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這個問題，才能體現(xiàn)管理者的執(zhí)行力。管理者應該明白三個流程，即團隊建設、計劃制定、過程監(jiān)控是必須親為的事情。

　　第三、必須有措施保障 。管理者在日常管理工作中常常會遇到不符合制度的事和人出現(xiàn)時，就會有更高一級的管理者左右了你的執(zhí)行權利。要避免這種情況的出現(xiàn)，就需要完善科學的決策制度和執(zhí)行程序，下面幾個環(huán)節(jié)是執(zhí)行的重要保障。其一、執(zhí)行目標本身一定要明確化、數(shù)量化，意思就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模糊，并且在制度內(nèi)建立執(zhí)行意識。其二、要有明確的執(zhí)行時間計劃。決定了的事情，管理者一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結(jié)束。沒有結(jié)束的時間，永遠有完不成的任務。其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。其四、指令一定要明確簡明。指令是否明確是能體現(xiàn)管理者水平的重要方面。讓下屬確認管理者的思路，得到確認之后再去執(zhí)行，會減少很多偏差。其五、要跟蹤考核。制度定了不是萬事大吉的，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。要做好過程督促、去指導工作，對可能發(fā)生的事情進行預測和判斷。其六、執(zhí)行管理要有反饋的制度，這樣形成管理工作閉環(huán)。

　　——團隊的和諧環(huán)境理念必須到位。發(fā)展促進和諧，和諧促進更好的發(fā)展，和諧團隊本身就是執(zhí)行力。作為項目負責人，要有“和諧人本”的項目管理理念，在項目上倡導和諧文化，樹立和諧精神，提高和諧素質(zhì)，建立和諧文化，構(gòu)建和諧企業(yè)。償若項目內(nèi)員工人人有一份愛心，相互之間心相勾通，情感融合，項目必然形成更高的凝聚力和向心力必然培育出更加堅強的團隊精神。搞好項目就有了不竭動力。

　　如果簡單規(guī)范一下項目管理中的細節(jié)和執(zhí)行力：一是制度與流程的固化，二是管理者自身能力，三是團隊作用力。只要管理者牢牢把握好上述幾個方面，我想項目管理就一定會作出成果。