電力安裝工程管理的實踐與創(chuàng)新

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　　全過程工程管理產生的背景

　　外部環(huán)境對工程管理的影響。自國務院批準新的《電力體制改革方案》起，電力體制改革便進入了“打破壟斷，引入競爭，廠網分開，主輔分離”的新階段，一個政府監(jiān)管下的“政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展”的電力市場體系正在逐步形成。在這一變革過程中，隨著原有運行模式與利益格局的打破，電力多種經營企業(yè)則必須在短期內實現(xiàn)轉變，適應新的形勢，并且在轉變過程中要妥善處理諸多矛盾與問題。

　　淮北萬里電力實業(yè)總公司也同其他電力多經企業(yè)一樣，從八十年代開始起步，為主業(yè)的減人增效、推動主業(yè)改革發(fā)展創(chuàng)造條件;同時也憑借著獨特的優(yōu)勢，帶來了較大的經濟效益，改善了電力系統(tǒng)職工的生活和福利待遇。在這一歷史階段，多經企業(yè)的貢獻是有目共睹的。但同時我們必須清醒的認識到，萬里總公司所反映的成績與效益，并非真正意義上的市場盈利能力，而是對于電力主業(yè)內部市場的專營帶來的該部分市場的壟斷，同時是憑借主業(yè)電力壟斷地位的影響帶來的較大的外部市場份額。也就是說，長久以來，企業(yè)所取得的發(fā)展與巨大成績，基本上沒有通過市場化的手段取得，因此也導致了電力多經企業(yè)大部分或者基本上沒有具備應對市場化競爭環(huán)境的能力。一旦壟斷被打破，專營的特權被取消，多經企業(yè)真正的競爭力就將完全暴露于市場之中。面對嚴酷的市場環(huán)境與眾多競爭對手，作為電力多經企業(yè)，就不得不盡早考慮這個問題。正是基于以上原因，萬里總公司結合企業(yè)自身的實際情況，摸索、探討出了一條適合自身特點的工程管理之路。

　　公司內部工程管理存在諸多問題?；幢笔惺且蛔屡d的能源城市，隨著改革的不斷深入，招商引資的不斷擴大，房地產業(yè)得到了迅速發(fā)展，每年都有上百項的工程開工;路政改造，市政規(guī)劃，以及煤礦的復蘇，加上近年來開展的城網、農網改造，給萬里電力實業(yè)總公司帶來了新的發(fā)展機遇。

　　萬里總公司有職工350多人，其中主業(yè)職工的家屬及子女占三分之二以上，并且都不是全民所有制職工。這些集體職工的收入相對全民職工來說差距很大，造成職工的思想不穩(wěn)定，干工作不主動，工程經常不能按期交付，影響較大。同時，由于職工思想上的不穩(wěn)定，管理上的粗放，工程所用的材料渠道不一，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象嚴重，返工率較高，用戶意見很大。由于管理上的空白點，總公司職能部門與各分公司之間的缺少必要協(xié)調，分公司干的工程職能部門不清楚，職能部門要掌握的工程情況分公司不報或漏報等等，往往造成了工程款不能及時回籠，據不完全統(tǒng)計，全公司由于本身或社會上的原因，造成1500多萬元工程款不能收回。

　　全過程工程管理的內涵和本質特征

　　全過程工程管理的內涵。在萬里總公司范圍內的土建工程、電氣安裝工程自然地形成了一個龐大的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中，存在著用電報裝、現(xiàn)場勘察、工程的預算造價、施工安排、現(xiàn)場協(xié)調、質量管理、驗收送電、工程決算、工程款的回籠等靜態(tài)業(yè)務流程系統(tǒng)，存在著人的行為、材料領用等動態(tài)施工流程系統(tǒng)，這些系統(tǒng)的管理必須有一個科學的管理辦法，使之始終處于可控、在控之中。

　　全過程工程管理本質特征。一是基于客戶至上的理念。客戶是企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉，能讓客戶滿意的管理是最好的管理。萬里總公司正是在這一理念指導下，提出自己的管理方針和管理目標，企業(yè)要求各分公司“質量為本，科技為先，顧客滿意，持續(xù)改進”，工程施工要求分公司創(chuàng)優(yōu)良工程。

　　二是形成源頭控制的系統(tǒng)理論，實施過程管理的統(tǒng)一標準。西方管理學家亨利·法約爾在1916年所著的《工業(yè)管理和一般管理》中提出了14項管理原則，依據這些原則，我們得到很多的啟示。工程管理是一項系統(tǒng)性很強的工作，抓好這項工作，必須把工程管理作為一個系統(tǒng)來對待。在工程管理上，工作從客戶的報裝開始，進行流轉，通過現(xiàn)場的勘查，方案的出臺等等，形成了一個龐大的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中又存在了許多的小系統(tǒng)，只要把這個系統(tǒng)做完整，就能起到控制作用。工程管理相對其它管理工作來說是一個特殊的管理過程，由于它的特殊性，用解決一般問題的方法是不科學的，必需研究新的方法。特殊的環(huán)境養(yǎng)成了特殊的習慣，養(yǎng)成習慣很快，革除卻很困難。凡事總有源，從源頭上控制，往往能起到事半功倍的效果，淮北萬里實業(yè)總公司針對出現(xiàn)的這些問題找源頭，把握住問題從源頭上解決，形成了自己的源頭把握理論。運用這個理論，統(tǒng)一標準，加以實踐，打造了工程管理的新模式。

　　三是打造皖北地區(qū)電力安裝工程航母，實現(xiàn)電力安裝的組織整合。電力改革的形勢逐漸明朗，為適應新形勢的需要，抓住皖北地區(qū)電力安裝的龍頭，總公司進行了粗線條的電力安裝企業(yè)的整合，握緊拳頭，占領了淮北地區(qū)80%的電力市場。

　　四是 引進先進的管理方法，搭起工程管理科學的信息平臺?？偣卷樌ㄟ^了中國方圓委ISO9001-1994質量體系認證工作，在持續(xù)改進的基礎上，又完成了ISO9001-2000質量體系認證的換版工作，并順利通過驗收;建立了工程管理的網上流轉平臺，促進了工程管理的科學化。

　　全工程管理的主要內容和具體做法

　　樹立一盤棋的思想理念，內容上做到 “五個統(tǒng)一”。一是統(tǒng)一認識。在舊的計劃經濟體制下，淮北供電公司的工程管理，主要是原淮北供電局生技科和基建科管理，作為多經企業(yè)的萬里總公司，則是完全依靠主業(yè)，有工程就干，沒有就休息。說白了就是干與不干一個樣，沒活干也照樣發(fā)工資。

　　盡管體制上略有變化，但沒有從根本上解決公司內部的工程管理的問題，尤其是電力安裝工程較為分散的問題，矛盾尤為突出。為解決這一難題，總公司領導把存在的問題及時的反饋到董事會，取得董事長的支持，統(tǒng)一認識，理順了管理上的上下級關系，從而達到解決矛盾的目的。

　　二是統(tǒng)一管理。關系理順以后，萬里總公司及時出臺了《萬里電力實業(yè)總公司工程管理辦法》，文件明確規(guī)定，“總公司工程歸口總公司生產技術部統(tǒng)一接洽，一口對外”。這個制度規(guī)定了生產技術部的四項職責從設計到協(xié)調、從統(tǒng)籌安排到技術指導，內容詳實而且易于操作。制度上定位，做到有人管;同時規(guī)定了工程成本考核、造價控制、工程預算管理、施工技術的準備、“三措一案”的制定和編寫審批，規(guī)定了原材料的采購方法，為防止施工過程出現(xiàn)管不到位的情況，該文件規(guī)定：“分公司負責工程施工過程的具體管理，特殊工序和隱蔽工程由總公司生技部和總公司安質部有關人員共同簽證”，未經簽證，不得進入下道工序。這樣操作上到位，管理上到邊。

　　三是統(tǒng)一施工?！豆こ坦芾磙k法》的出臺，規(guī)范了施工程序，統(tǒng)一了標準，分公司的責任更加明確。推諉扯皮現(xiàn)象大大減少。以電力安裝企業(yè)為例，總公司電力安裝公司有兩個，一是用電公司，一是安裝公司，過去用電公司因為管轄范圍較寬，工程量大，干不完，有很多小工程流失，《工程管理辦法》出臺規(guī)定了他們的職責范圍，各司其職，總公司生產技術部負責協(xié)調分公司之間的工程情況，同一調配。各單位在自己經營的同時不斷地把施工信息反饋到生產技術部，生產技術部有一名副主任專管工程施工情況，及時和各分公司進行溝通，不論在哪一個環(huán)節(jié)上都能找到負責人。由于采用了這一管理的方法，極大的調動了各分公司的積極性。

　　四是統(tǒng)一驗收。工程施工的質量如何，不是自己說了算，引進客戶參與施工情況的驗收，重大工程不但業(yè)主參與施工過程的監(jiān)督，同時引進第三方參與監(jiān)督，加強了職工施工的責任心。

　　五是統(tǒng)一結算。俗話說“會干得不如會算的”，工程干得再多，質量再完美，如果算不出利潤來等于白干。不符合企業(yè)管理的原理，企業(yè)管理的原理是獲得最大利潤，最大的經濟效益。要獲得最大的經濟效益一是要干出來，二是要算出來。據統(tǒng)計，原某個分公司一年到頭，工程干得不少，職工累得不輕，結算時錢賺得不多，甚至虧損。為解決這一問題，總公司推行了一套先進的管理辦法，首先，舍得在財務上花本錢，依靠先進的管理工具，推行電算化管理，強化財務管理的規(guī)范性;其次，制定詳細的考核細則，明確各職能部室的職責;第三，出臺了《淮北萬里實業(yè)總公司工程管理考核辦法》，結合每月一次的雙文明考核，考核分公司工程款的到位情況;第四，調整機構的管理職能，把過去那種分公司結算的方式，統(tǒng)一到總公司層面的財務統(tǒng)一結算，各分公司設核算員，每月負責把本單位所干的工程列表成冊，報總公司生產技術部審核，生產技術部成立預算組，負責對分公司報來的工程項目進行復審，確認無誤后，進行造冊決算。有效地保證了工程結算的準確、快速，利潤成本清楚。

　　打破傳統(tǒng)格局，做法上實現(xiàn)兩個創(chuàng)新。一是實現(xiàn)制度創(chuàng)新，完善激勵機制。

　　啟示。“激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以滿足個體某些需要為條件”(丁冬紅著《組織行為學概論》)。根據馬斯洛的需求理論，我們知道，職工是“社會人”，是有自己的需求的，有社會欲望的，為了達到自己的需求和欲望，有些人不怕鋌而走險，以身試法，犯下錯誤。為了避免此類情況的發(fā)生，作為企業(yè)應正激勵為主，引導職工把干勁用到自己的工作上，給全過程工程管理的良好意愿帶來意想不到的效果。

　　調研。根據外部環(huán)境給多經產業(yè)帶來的影響，根據內部工程管理存在的問題，淮北萬里電力實業(yè)總公司提出了一系列的為什么，為什么工程會流失?為什么總公司和分公司之間不協(xié)調?為什么工程材料丟失嚴重?為什么人員的思想不穩(wěn)定?

　　總公司從啟示中找原因，運用中醫(yī)的“望、聞、問、切”的理論搞調研。“望”，即總公司從總經理到部室領導深入基層，深入施工現(xiàn)場，看員工的施工情況，了解他們施工的難度，找出管理制度上存在的脫離實際的條條框框;“聞”，即耳聽目睹，深入員工當中，聽一聽員工們的想法，了解他們的疾苦，傾聽他們對當前管理制度的意見，找出管制度上挫傷員工積極性的病原;“問”，問一問員工們心目中的管理方法是什么樣的?他們的需求是什么?找出職能部門管理上存在的問題;“切”，就是摸準員工的脈搏，辨證施治，對癥糾錯。通過調研，去粗存精，去偽存真，找出了問題的答案。

　　動作。經過反復論證，淮北萬里電實業(yè)總公司先后出臺了《萬里電力實業(yè)總公司工程管理(試行)辦法》、《萬里電力實業(yè)總公司工程考核辦法》、《淮北萬里電力實業(yè)總公司預(決)算管理(試行)辦法》。并以總公司文件的方式下發(fā);修訂了19項管理制度，成立了專門的預決算機構，規(guī)范了工程預算、決算、現(xiàn)場審核、資料上報、材料采購、工程分包等作業(yè)行為，明確了總公司職能部門和各分公司的責、權、利，提出了工程管理的目標要求，對目標要求出項目工程考核外，納入總公司的月度雙文明考核，不斷完善了激勵機制，有效的遏制了推諉扯皮，互不負責的現(xiàn)象。從制度上立出新意。

　　二是實現(xiàn)組織創(chuàng)新，開展安裝企業(yè)的整合?；幢钡貐^(qū)的電力安裝市場是有限的，怎樣有效的利用電力系統(tǒng)的自身優(yōu)勢，加快占領電力安裝市場的步伐，引起了決策層的和管理層的思考。通過市場的調研分析，大家認識到網、廠分開以后，能源缺乏，電網結構不合理，給總公司帶來了發(fā)展的機遇，抓住這一機遇，就能迅速的占領淮北地區(qū)的電力市場。要占領淮北區(qū)的市場，就必須握緊拳頭，一改過去的管理模式，打破原有的思維定式，利用多年來電力安裝的經驗和工程管理的經驗，進行電力安裝業(yè)的整理合并。在董事會的關懷下，總公司電力安裝企業(yè)整合方案很快出臺，從機制上改變了過去資金分散、管理模糊的局面?？偣舅鶎偌庸ぶ圃?、土建施工、設計、電力安裝等，一切圍繞著客戶工程這個中心，進行全過程管理，這項工作和省公司層面2004年推出的電力安裝企業(yè)整合的要求不謀而合。在抓好技術管理和技術監(jiān)督的同時，總公司出臺了《淮北萬里實業(yè)總公司工程預(決)算管理辦法》，規(guī)范了總公司的工程管理的各項工作，更加明確了各分公司、職能部室的權限、責任和義務，保證合理、準確的造價，優(yōu)質高效的施工。

　　用先進的管理方法進行全過程工程管理。一是推行ISO9001—2000標準，提高全面管理的水平。隨著電力市場的競爭和消費者需求側的變化，需求側管理、新能源技術發(fā)展與成本的降低等，都對電力安裝企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，老舊的管理模式已不適應，必須尋求一條適合自己企業(yè)發(fā)展管理的新途徑，尤其是行業(yè)拆分以后，電力決策者和消費者對電力產品和服務選擇方式的變化，更需要新的管理模式的出臺，但是不管什么管理方法，顧客滿意的方法就是最好的方法。本著這一宗旨，總公司在2000年推行了ISO9001—1994質量體系的貫標工作，引入了先進的管理方法，規(guī)范了工程管理的每一個環(huán)節(jié)，要求各分公司在工程施工、客戶管理等方面嚴格按照質量體系要求去做，全公司圍繞“質量為本、科技為先、履行合同、顧客滿意”的方針，以創(chuàng)優(yōu)良工程為目標的開展工作，使全公司的工程管理上了一個新臺階，職工的精神風貌也發(fā)生了很大的變化。在ISO9001—94的基礎上，又順利地進行了ISO9001—2000版的升級換版工作，總公司的質量目標也隨著新版本的變化賦予了新的內容“質量為本、科技為先、持續(xù)改進、顧客滿意”，在PDCA 上又進行了一個大循環(huán)。再次順利通過了中國方圓委的質量體系認證。通過質量體系的換版，職工的質量意識明顯和過去不一樣，自覺地抓好質量管理，做好本職工作已成為工程管理的自覺行為。

　　二是構筑網上傳輸?shù)男畔⑵脚_，提高工作效率。工程管理系統(tǒng)的創(chuàng)新如同其他管理工作一樣離不開信息化。加強信息化的管理，構筑現(xiàn)代化管理的信息平臺是工程管理創(chuàng)新的迫切要求。利用這一平臺，實現(xiàn)信息的快速流轉，給工程管理工作增了活力。同時也獲得了較好的經濟效益。過去，工程管理的預(決)算全靠人用筆算，算完后再報相關領導審批，一個流程下來，需要很多天;現(xiàn)在，實行網絡化管理以后，一切都在網上流轉，原來很多天的工作，現(xiàn)在只需幾個小時即可解決問題。大大提高了工作效率。

　　全過程工程管理產生的效果

　　直接效益?；幢比f里電力實業(yè)總公司依靠工程管理系統(tǒng)創(chuàng)新方面的探討，創(chuàng)新的走出了一條適合自己企業(yè)特點的新路子，加強了工程方面的管理，激發(fā)了職工的積極性，提高了總公司的經濟效益。各項工程的總收入比以前有明顯的提高。全公司總收入由7200萬元，猛增到2.06億，減少材料損失約200多萬元，外欠款由1500萬元，下降到500萬元，全員勞動生產率由28833萬元/人.年，到51722元/人.年,工程優(yōu)良率超過95%以上，成本比沒有開展工程管理創(chuàng)新之前有大比率的下降。

　　 間接效益。一是顧客滿意率明顯提高，市場占有率不斷攀升。顧客滿意率由60%上升到85%，由于服務意識的提高，市場占有率由50%上升到75%以上。

　　二是服務水平不斷規(guī)范，員工的顧客意識有明顯的提高。

　　三是通過“五個統(tǒng)一” 、 “兩個創(chuàng)新”，理順內部各職能部門與分公司之間的關系，激發(fā)了職工的積極性，促進了管理水平的提高。過去是有活沒人干，現(xiàn)在變?yōu)榇蠹覔尰罡?，找活干?/p>

　　社會效益。職工的積極性的提高，加快了工程施工的進度，用戶提前送電，創(chuàng)造了社會效益。積極配合主業(yè)搶修服務，增強窗口意識，提升總公司的企業(yè)形象，溝通政府與市民的關系，為市民辦好事，體現(xiàn)了黨對人民群眾的關懷。