項(xiàng)目分包管理初探

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　　在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制下，國有企業(yè)被當(dāng)作國家行政機(jī)關(guān)的附屬物，事事受上級行政主管部門制約，在這種情況下，往往都是由上級行政主管部門直接向施工單位下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，每年做多少事、需多少人;有多少人，發(fā)多少人的工資，并且要求各個施工單位都要由自己獨(dú)立組織施工生產(chǎn)。但是隨著我國經(jīng)濟(jì)體制由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的逐步轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)被推向了市場的最前沿，真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場競爭主體。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要，大型國有施工企業(yè)如何在激烈的競爭中求得生存，成為大型國有施工企業(yè)面臨的最大問題。面對嚴(yán)峻、多變的市場形勢，建立分包管理體系、走專業(yè)化發(fā)展的道路，是一條切實(shí)可行的出路。

　　項(xiàng)目分包實(shí)施的必然性

　　隨著我國加入WTO，國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，建筑法規(guī)逐漸國際化，項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)化分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

　　建筑市場促使項(xiàng)目管理向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展。隨著建筑市場的進(jìn)一步開放，市場競爭激烈無比，利潤空間被壓縮的越來越小，為了避免與同行業(yè)中大型企業(yè)或領(lǐng)先的企業(yè)發(fā)生直接的競爭，許多中小企業(yè)將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相對固定地納入到某個大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，成為大企業(yè)生產(chǎn)體系的一個組成部分，進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)，形成一種比較優(yōu)勢。而大型施工企業(yè)將中標(biāo)工程中存在的部分專業(yè)性較強(qiáng)的或需要某些特殊技術(shù)的分項(xiàng)交給專業(yè)的分包隊(duì)伍來完成，不僅可以降低成本，解決技術(shù)缺乏的問題，而且能夠有效的保證工程質(zhì)量和完成各項(xiàng)合同指標(biāo)。

　　項(xiàng)目分包是建筑產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的結(jié)果。中國的建筑市場不成熟、不規(guī)范，建筑企業(yè)“大而全”與“小而不專”并存，產(chǎn)業(yè)集中度和專業(yè)協(xié)作水較低，造成了我國的建筑產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀是大中小企業(yè)都在相同的平臺上，以相同的組織形式、相似的管理方式、相近的生產(chǎn)水平，僅以價格差異、地區(qū)保護(hù)、人際關(guān)系作為主要的手段進(jìn)行非有效競爭乃至惡性競爭，而且中等規(guī)模建筑承包類型企業(yè)太多。而在發(fā)達(dá)國家建筑產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為金字塔型：大量的小型化、專業(yè)化建筑企業(yè)構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)的塔基，少數(shù)大型建筑總承包企業(yè)為塔尖，相互之間是市場分包關(guān)系。建筑產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整促使大型建筑企業(yè)朝著工程總承包、施工總承包的方向發(fā)展，中小企業(yè)改變“小而全”的狀況，成為專業(yè)承包公司，最終形成大型總承包公司、專業(yè)承包公司、勞務(wù)型公司并存的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，而鏈接產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之間的扭帶是分包體系。

　　項(xiàng)目分包是企業(yè)自身發(fā)展的需求。國家對建筑行業(yè)放開以后，市場的變化速度在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度也在變快，顧客要求也在不斷地提高。專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變。要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。如果仍然由企業(yè)自身資源組織施工，大大增加了項(xiàng)目管理的難度，這時整合社會資源完成生產(chǎn)任務(wù)是一條切實(shí)有效的方法，我公司能夠完成二十多億的年產(chǎn)值就是依賴于良好的社會資源整合能力。

　　如果企業(yè)每次都是依靠自有資源組織工程施工，龐大的企業(yè)機(jī)構(gòu)無疑會加大管理的難度和運(yùn)作成本。一旦遇到行業(yè)萎縮或者連續(xù)一段時間內(nèi)沒有或者較少中標(biāo)工程的情況，大量的人員和機(jī)械設(shè)備的閑置將會成為企業(yè)沉重的包袱，制約著企業(yè)的發(fā)展。所以大型施工企業(yè)為了適應(yīng)瞬息萬變的市場變化的需要，提高應(yīng)變能力，出于自身發(fā)展的考慮，要盡可能的放棄核心競爭力之外的資源，而專注于高層次的工程項(xiàng)目管理。我公司的能夠持續(xù)保持較好的經(jīng)濟(jì)效益，很大程度上得益于我公司輕型的企業(yè)結(jié)構(gòu)和較靈活的經(jīng)營模式。

　　項(xiàng)目分包是建設(shè)項(xiàng)目新形勢的需要。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)目也呈現(xiàn)規(guī)模越來越大，內(nèi)容越來越復(fù)雜，要求越來越高，涉及面越來越廣的趨勢，一個大型工程如果由一家承包商單獨(dú)來完成是基本不可能的;但是如果由數(shù)個承包商來共同完成，各承包商之間各自為政、互相掣肘，在質(zhì)量、安全、進(jìn)度和現(xiàn)場管理以及銜接部位缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理。出現(xiàn)質(zhì)量問題時，互相推諉，難以明確真正的責(zé)任主體。項(xiàng)目分包在工程建設(shè)中扮演著越來越重要的角色，要全面提高項(xiàng)目管理水平，就必須建立完善的分包體系。因此，項(xiàng)目分包是現(xiàn)代化市場客觀條件發(fā)展的必然趨勢。而傳統(tǒng)模式日益顯示出承包規(guī)模小、效率低，投資效益差等缺點(diǎn)，不但難以應(yīng)對國際化全球化的挑戰(zhàn)，而且在適應(yīng)國內(nèi)市場方面也日益顯露出傳統(tǒng)模式的尷尬。以三峽工程為例，由于工程規(guī)模巨大，各家單位只能承擔(dān)工程的部分項(xiàng)目，使得參與三峽工程建設(shè)的單位達(dá)到數(shù)十家。其中，僅三峽水利樞紐一期工程就包含了374個分包項(xiàng)目，由12個主要施工企業(yè)中標(biāo)分包，總金額高達(dá)47.4億元人民幣。如果不采用項(xiàng)目分包，項(xiàng)目建設(shè)難以想象?？梢哉f，三峽工程采用項(xiàng)目分包的形式是業(yè)主的要求，也是工程特點(diǎn)的要求的結(jié)果。

　　我國工程項(xiàng)目分包管理存在的問題及根源

　　建設(shè)工程項(xiàng)目分包在我國發(fā)展很快，也取得了不少輝煌的成果，但是縱觀國際工程建設(shè)分包市場，與發(fā)達(dá)國家和地區(qū)相比，還有許多不足之處，有一定差距。而且，在項(xiàng)目分包管理實(shí)施過程中還存在諸多問題，究其產(chǎn)生的根源主要有以下幾個方面。

　　項(xiàng)目分包管理體系法律制度不完善。由于受計劃經(jīng)濟(jì)體制的長期影響，項(xiàng)目分包管理的發(fā)展歷程還不長，涉及項(xiàng)目分包管理方面的法律法規(guī)比較落后，缺乏系統(tǒng)性和可操作性、法律效力太低而且難以施行。如《民法通則》第九十一條規(guī)定：合同一方將合同的權(quán)利、義務(wù)全部或者部分轉(zhuǎn)讓給第三人的，應(yīng)當(dāng)取得合同另一方的同意，并不得牟利。作為建筑合同來說這一條是非常不合理的，“合同一方將合同的權(quán)利、義務(wù)全部或者部分轉(zhuǎn)讓給第三人的”----合同一方并不要承擔(dān)轉(zhuǎn)讓后的責(zé)任，第三人對合同另一方承擔(dān)了相應(yīng)責(zé)任。分包后，分包人收其分包工程的相應(yīng)款項(xiàng)，而承包人分包工程并不能賺取利潤，這就在一定程度上制約了項(xiàng)目分包行為的發(fā)展。

　　再如，《合同法》第二百七十二條規(guī)定：承包人不得將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)包給第三人或者將其承包的全部建設(shè)工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給第三人。禁止承包人將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人自行完成。

　　《建筑法》第二十九條規(guī)定：建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位;但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。所有這些法律法規(guī)都有一個統(tǒng)一的基調(diào)：不提倡分包，否定多元化發(fā)包模式，再加上目前建設(shè)單位對分包商履約能力的懷疑，不愿意承包商再將工程發(fā)包出去，這就嚴(yán)重制約了分包管理的發(fā)展。但是目前的現(xiàn)狀是：工程分包不可避免，造成了現(xiàn)在許多項(xiàng)目處于非法分包的狀態(tài)，存在著嚴(yán)重的法律空洞，這就是項(xiàng)目分包管理存在問題的最根本原因。

　　分包市場管理不規(guī)范。由于目前市場經(jīng)濟(jì)體制還不健全，二級分包市場交易行為始終處在一種不規(guī)范的無序狀態(tài)，游離于建筑市場監(jiān)管的體系之外。轉(zhuǎn)包、掛靠的現(xiàn)象盛行，規(guī)范化的專業(yè)分包工程很少，而違法分包、肢解工程又隨處可見。這些不規(guī)范的操作行為，直接導(dǎo)致安全、質(zhì)量事故層出不窮，國內(nèi)曾多次在承發(fā)包經(jīng)營行為檢查中發(fā)現(xiàn)一些五包、六包的工程，甚至一個項(xiàng)目歷經(jīng)八包!于是施工現(xiàn)場出現(xiàn)這樣的怪現(xiàn)象，一項(xiàng)工程幾經(jīng)倒手就不知落到什么人、什么樣的隊(duì)伍手里了，施工總承包企業(yè)也難以說清分包商的具體名稱，這樣的項(xiàng)目分包管理難度是可想而知的。

　　分包市場主體發(fā)育不成熟。目前，規(guī)范的二級分包市場尚未健全，具有相應(yīng)資質(zhì)的、有實(shí)力的分包企業(yè)并不多見，在實(shí)行分包管理過程中可能會碰到許多的問題，實(shí)行現(xiàn)代化分包管理還有一段過程。

　　1、分包商融資能力差，資金投入困難

　　分包商(特別是多層分包中下層的分包商)在進(jìn)度款收取方面具有嚴(yán)重的滯后性，分包商常常出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難。產(chǎn)生這樣的原因是多方面的，一是國內(nèi)的建設(shè)工程承包合同付款比較滯后，往往是在人、料、機(jī)構(gòu)成了工程實(shí)體后才支付相應(yīng)的工程款，有的甚至是到檢測合格后才支付相應(yīng)的工程款。二是分包合同中付款條件往往比較苛刻：在收到建設(shè)單位工程款后相應(yīng)支付分包商工程款;三是國內(nèi)建筑行業(yè)拖欠工程款的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。分包商獲得工程款嚴(yán)重的較滯后性，有可能造成資金緊張的矛盾激化，造成項(xiàng)目分包管理的失敗。因此如何解決分包商的資金周轉(zhuǎn)問題對于項(xiàng)目分包管理是很重要的。以本人所在項(xiàng)目為例，該項(xiàng)目采用EPC總承包管理模式，EPC總承包商是某設(shè)計院，該設(shè)計院將水工工程施工分包給某施工單位施工，該施工單位又將水工工程中的鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)施工分包給某專業(yè)分包商。在水工工程鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)施工中鋼筋、水泥等原材料款和機(jī)械設(shè)備租金占大部分，而且這些材料款和租金都是到貨或到時間就支付給相應(yīng)的供應(yīng)商，所以開工三個月左右該專業(yè)分包商就投入了將近八百萬元。但是由于該專業(yè)承包商處于該項(xiàng)目的二層分包的位置，當(dāng)月完成的工程量常常要到第三個月才能收回，所以造成該分包商資金周轉(zhuǎn)不靈的情況，資金投入不足，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的進(jìn)度。

　　2、分包商的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

　　主要體現(xiàn)在：分包商組織機(jī)構(gòu)混亂，分包商的管理人員管理水平不高，合同意識不強(qiáng)，對合同規(guī)定的分包商應(yīng)該履行的義務(wù)拒不執(zhí)行;一線施工人員也存在技術(shù)水平不高，大多為臨時招募的農(nóng)民工，培訓(xùn)投入不夠，施工質(zhì)量不高，給總承包商造成了很大的壓力?？偝邪虨榱吮ＷC工程的質(zhì)量、安全及進(jìn)度，為此加大了總承包在管理資源方面的投入。究其原因是分包商發(fā)育不成熟，工作的連續(xù)性差，人員流動頻繁，這就決定了分包商對于人員(包括管理人員、技術(shù)工人)的培訓(xùn)投入相當(dāng)?shù)纳?，分包商大多是在接到某一工程后，臨時招集起來一幫烏合之眾來組織施工的。

　　3、由于分包商的社會地位較低，企業(yè)經(jīng)營管理不善，普遍存在信譽(yù)危機(jī)。

　　分包商總是專注于個體施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，總包管，分包不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，缺陷不修;工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很大的困難,總承包管理人員往往將主要精力用于協(xié)調(diào)這些瑣碎的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低了項(xiàng)目整體效率。

　　在投標(biāo)階段，分包商為了獲取合同往往采取高姿態(tài)，但是一進(jìn)入施工狀態(tài)后發(fā)現(xiàn)價格太低或組織不善，利潤低，甚至要虧本時，分包商就會在施工過程中投機(jī)取巧，想盡一切辦法來偷工減料，減少在其他方面(如文明施工、安全等)的投入。有時甚至變得蠻橫無理，通過各種方式來要脅總包商補(bǔ)償費(fèi)用，最常用的手段就是：放慢施工進(jìn)度，不執(zhí)行總包的指令，嚴(yán)重的影響了整體項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　總承包企業(yè)如何搞好項(xiàng)目分包管理

　　建筑的最終目的是為業(yè)主提供優(yōu)良的產(chǎn)品，所有分包管理工作都要圍繞著這一中心來展開，總承包企業(yè)和分包商都要為這一結(jié)果負(fù)責(zé)，而在這一過程中最弱的環(huán)節(jié)就是分包工程。因此作為一個逐步向管理型發(fā)展的大型施工企業(yè)如何做好項(xiàng)目分包管理是一個急需要解決的問題。

　　加強(qiáng)企業(yè)核心吸引力，規(guī)范企業(yè)管理，提高企業(yè)自身的管理水平和管理者的素質(zhì)。一個企業(yè)要想搞好分包管理，首先要搞好自身的經(jīng)營管理，有能力而且能夠?yàn)榉职虅?chuàng)造效益，這樣才能建立總承包企業(yè)的權(quán)威地位，吸引更多優(yōu)秀的、有實(shí)力和有信譽(yù)的分包企業(yè)，在下端市場形成良好的競爭環(huán)境?？偝邪髽I(yè)一定要意識到與分包企業(yè)之間既不是上下級的關(guān)系，也不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是平等互利、合作雙贏的關(guān)系。總承包企業(yè)必須有服務(wù)于分包企業(yè)的觀念，為分包企業(yè)的具體工作創(chuàng)造有利條件，在工作上有合理的主導(dǎo)思維;在經(jīng)濟(jì)利益上，一定要講究雙贏?？偝邪髽I(yè)要避免高人一等，對分包企業(yè)呼來喚去、隨意宰割行為的發(fā)生。在處理分包企業(yè)之間矛盾時要公平、公正，協(xié)調(diào)好各方利益關(guān)系。施工企業(yè)管理人員多為搞技術(shù)出身，在合約管理方面意識比較淡薄，多依靠行政手段，這種方法在解決一些小問題時可以奏效，但是在遇到與經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)的問題時就糾纏不清，無法執(zhí)行下去。因此總承包企業(yè)要加強(qiáng)信息的透明度，加強(qiáng)溝通以促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，緩解沖突的不良影響。

　　對于履約過程中發(fā)生的重大問題，例如質(zhì)量缺陷、安全隱患等，應(yīng)該立即提出書面要求，堅(jiān)決整改，不要含糊。對于施工過程中發(fā)生的小問題，則要積極的與分包企業(yè)共同協(xié)商解決。同時，總承包管理人員在對分包管理過程中應(yīng)該明確雙方的責(zé)任，依照分包合同對分包商進(jìn)行約束，做到時時、事事依據(jù)合同辦事，以最終實(shí)現(xiàn)合同約定為目標(biāo)。

　　積極培育下端分包市場。市場的競爭不僅僅是工程產(chǎn)品、工程技術(shù)的競爭，同時也是分包企業(yè)質(zhì)量的競爭，擁有“穩(wěn)定、高效、良好”的分包商隊(duì)伍是總承包企業(yè)最具良好核心競爭力的體現(xiàn)之一?，F(xiàn)階段在外部分包市場發(fā)育不成熟，缺乏良好分包企業(yè)的現(xiàn)狀下，企業(yè)的發(fā)展又離不開分包企業(yè)，總承包企業(yè)必須有意識的積極培育自己的下端分包市場。在企業(yè)下游市場創(chuàng)造好的經(jīng)營環(huán)境，引導(dǎo)分包企業(yè)逐步走上正規(guī)化發(fā)展的道路，在技術(shù)上為分包企業(yè)提供必要的支持，有意識的培養(yǎng)分包商規(guī)范化管理能力，使其具備一定的履約能力，總承包商有時甚至可以參與到分包商的管理和決策中，樹立項(xiàng)目合作的團(tuán)隊(duì)意識，如果分包商是股份制，承包商可以參股甚至控股。大部分總承包商的管理者觀念還是沒有轉(zhuǎn)變過來，覺得分包就是分包，一定會和總承包商立場不一樣，這是完全錯誤的想法。一旦與分包商建立了合作關(guān)系，最佳的原則是“與分包商共贏”，總承包企業(yè)商要把分包商當(dāng)成自己人幫他們掙錢，這樣最終分包商才能會幫我們掙錢。

　　建立健全項(xiàng)目分包管理機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目分包管理需要掌握經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)等多方面的知識，其涉及面之廣，綜合性之強(qiáng)，使得設(shè)立專門機(jī)構(gòu)實(shí)施分包管理變得非常的必要。只有合理地設(shè)置分包管理機(jī)構(gòu)并實(shí)施有效地管理，企業(yè)的分包管理才能朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展?，F(xiàn)行公司采取的是以公司集權(quán)式組織發(fā)包為主，項(xiàng)目部組織發(fā)包為輔的發(fā)包模式。大部分的分包工程由公司采購部門選擇分包商，簽訂分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目部管理執(zhí)行，其過程大致可劃分為三個階段，第一階段是招標(biāo)并簽訂合同階段，這一個過程主要是由采購部來完成的;第二階段是合同的履行階段，這一個過程主要是由基層項(xiàng)目部來完成的;第三個階段是合同的結(jié)算階段，這一個過程主要由基層項(xiàng)目部來完成的，然后報公司工程部、QS部、公司領(lǐng)導(dǎo)審核的。這是比較普遍采用的一種發(fā)包模式，能夠宏觀上對成本進(jìn)行控制。但是缺點(diǎn)在于沒有哪一個部門從招標(biāo)采購開始到結(jié)算都參與到分包管理中去的，這樣就造成了分包合同管理的不連續(xù)性，特別是分包履約、結(jié)算過程中出現(xiàn)重大問題時，各部門相互推委，無法解決實(shí)際問題。所以企業(yè)可以成立一個以公司領(lǐng)導(dǎo)為組長，各職能部門經(jīng)理為組員的分包管理小組，負(fù)責(zé)分包工作中重要規(guī)章制度的制定和重大問題的處理。特別是當(dāng)分包工作中遇到重大問題時，分包管理小組可以在公司層次上與其進(jìn)行談判，可以盡快解決問題。同時在基層項(xiàng)目部設(shè)置專門的合同管理部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過程中分包管理的日常工作。

　　健全各項(xiàng)規(guī)章制度。分包工作因其復(fù)雜性，若只設(shè)立了機(jī)構(gòu)而無健全的規(guī)章制度，還談不上是管理。總承包企業(yè)對于企業(yè)自已的管理人員特別是基層項(xiàng)目部管理人員的管理權(quán)限要明確，制定一套切實(shí)可行的分包企業(yè)管理的規(guī)章制度，便于管理人員依章辦事，做好分包管理是非常必要的。企業(yè)在制定規(guī)章制度時可依據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，在不違反國家現(xiàn)行法律法規(guī)的基礎(chǔ)上制定。以本公司為例，雖然在工程建設(shè)項(xiàng)目中分包管理占很大比重，但是卻沒有一套切實(shí)可行的用于項(xiàng)目分包管理的規(guī)章制度，造成項(xiàng)目分包管理比較混亂。因此建立一套完整的、切實(shí)可行的分包管理程序已經(jīng)迫在眉睫。

　　建立有效的分包商激勵管理機(jī)制。分包商作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的一個元素，其積極性對于工程按質(zhì)保期完成有重要影響，對分包商激勵主要有精神和物質(zhì)兩個方面，要讓分包商在分包工程的過程中有成就感，總承包和分包商之間有良好合作伙伴關(guān)系，更重要的是建立有效的獎罰激勵措施。我司今年舉行的供方評選就是一種有效激勵措施。另外，在簽訂分包合同時可以設(shè)立分包商節(jié)點(diǎn)趕工獎、工程質(zhì)量獎等經(jīng)濟(jì)獎勵措施，建立有效的激勵措施就可以在分包管理中占據(jù)主動性。

　　嚴(yán)格審核分包企業(yè)的資質(zhì)，為分包企業(yè)建立資信檔案。分包企業(yè)選擇的好壞，對分包工程的質(zhì)量和施工中分包管理有著重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法律法規(guī)對分包商的資質(zhì)也有明確的規(guī)定。企業(yè)在開展分包工作時，應(yīng)由企業(yè)的分包管理部門對分包企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一管理，可為每家分包企業(yè)建立資信檔案。并且定期對合格供方名錄內(nèi)的分包企業(yè)進(jìn)行復(fù)評，復(fù)評周期不能超過一年，復(fù)評內(nèi)容包括履約能力、信譽(yù)、主要管理人員素質(zhì)等方面，并將復(fù)評結(jié)果記錄在案?？己私Y(jié)果分成四個等級，對于表現(xiàn)好的以后可以放心使用，對于表現(xiàn)差的應(yīng)該禁止或慎重使用。對于首次分包工程的分包企業(yè)，還應(yīng)做好以下資格審查工作。

　　一是嚴(yán)格審查分包商的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件，確定分包商可分包工程類別，保護(hù)企業(yè)的自身利益。

　　二是嚴(yán)格審查分包商的人員素質(zhì)，機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況。通過這些審查，了解分包商的施工能力，判斷分包商是否具有履約能力。

　　三是調(diào)查分包商以前的施工業(yè)績，了解分包商以前施工項(xiàng)目類別，工程質(zhì)量、安全、工期、履約表現(xiàn)、誠信、守法及拖欠工人工資等情況，以判斷分包商是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些類型項(xiàng)目。

　　通過以上調(diào)查收集到資料之后，應(yīng)由分包管理人員整理好，并組織分包管理小組及相關(guān)部門會議對分包企業(yè)進(jìn)行評定，在分包管理小組做出合格評價后，可登入合格分包商名錄內(nèi)，供選擇使用。所有資料都應(yīng)放入分包企業(yè)檔案并妥善保存。

　　采用模擬招投標(biāo)選擇具體的分包企業(yè)。在確定分包項(xiàng)目后，招標(biāo)工作小組應(yīng)將工程的有關(guān)情況通知幾家分包企業(yè)，由他們對價款、施工組織、投入的人員、設(shè)備以及質(zhì)量保證措施、工期保證措施、安全保證措施作出明確的承諾，然后由評標(biāo)工作小組對分包企業(yè)的信譽(yù)、各項(xiàng)保證措施和投標(biāo)價格的合理性進(jìn)行評價，擇優(yōu)選用分包企業(yè)。評標(biāo)工作小組要對分包工程合理編制分包工程成本預(yù)算，確定中標(biāo)價時要讓分包企業(yè)覺得有利可圖，這樣才建立一個良好的合作氛圍，一定要防止有些分包企業(yè)為了工程中標(biāo)報出不合理低價，進(jìn)場施工后又無法完成該分包工程或是造成虧損。俗話說，殺人的買賣有人做，虧本的買賣沒人做。分包企業(yè)虧損的成本，他一定會想方設(shè)法轉(zhuǎn)移到總承包企業(yè)這邊來。由于分包企業(yè)之間、分包企業(yè)與總承包企業(yè)之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，總能讓分包企業(yè)抓住某些把柄進(jìn)行索賠。所以對于分包企業(yè)的報價一定要客觀的看待。不能一概而論，最低價中標(biāo)，尤其是在我國目前分包市場主體發(fā)育還不成熟的階段，分包價格低的分包企業(yè)不一定是最好、最適合的分包企業(yè)。評標(biāo)工作小組將評標(biāo)過程形成書面結(jié)果報送分判委員會或公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核，審核通過后與分包企業(yè)簽訂合同。

　　加強(qiáng)分包合同簽訂管理、確保簽訂規(guī)范有效的合同。就總承包商而言，對分包商的管理側(cè)重于合同管理，合同管理的關(guān)健是理清各分包商之間的責(zé)任和組織界限，即“什么該誰做?該誰負(fù)責(zé)?”的問題。這就要求總承包商與分包商之間必須簽訂一份規(guī)范合理、嚴(yán)謹(jǐn)、操控強(qiáng)的分包合同，明確分包范圍，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險分?jǐn)?、違約責(zé)任、處罰措施等。簽訂分包合同的宗旨是：達(dá)到建設(shè)方的合同要求，合同實(shí)施過程中能夠?qū)Ψ职降男袨檫M(jìn)行有效的約束，實(shí)現(xiàn)總承包商與分包商雙贏的結(jié)果。但是施工管理人員多為搞技術(shù)出身，合同意識淡薄，因此對合同內(nèi)容是否完善、合同簽字蓋章、授權(quán)代理方面容易疏忽，有的甚至沒有簽立書面合同，給分包管理帶來巨大的隱患，分包商一旦進(jìn)入現(xiàn)場施工，在涉及到各自的利益時，因手中合同無明確規(guī)定，雙方爭執(zhí)不休甚至訴諸法律，嚴(yán)重干擾了施工工作的正常進(jìn)行。為了避免出現(xiàn)上述情況，應(yīng)做好以下幾個方面的工作。

　　一是結(jié)合企業(yè)的一些實(shí)際情況，制定本企業(yè)的“分包合同參考文本”，供企業(yè)內(nèi)部簽訂分包合同時參考使用。分包合同條款要具有一定的法律約束力，不得與國家現(xiàn)行相關(guān)法律法規(guī)相沖突，且操作性要強(qiáng)。

　　二是規(guī)定分包合同的審批程序，相關(guān)部門與分包方經(jīng)過合同談判擬定好合同文本后，要上報合同管理部門進(jìn)行審核。合同內(nèi)容不完善、委托代理無效的或有其他法律問題的，一律不允許簽訂。

　　三是明確只有項(xiàng)目經(jīng)理才有權(quán)代表企業(yè)與分包商簽訂合同，防止項(xiàng)目部其他管理人員隨意與分包方簽訂合同，從而引起分包合同管理失控。

　　加強(qiáng)分包合同的交底和學(xué)習(xí)。簽訂合同后，要召開各部門對分包合同進(jìn)行學(xué)習(xí)、討論，使大家對履約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及本部門在合同履行過程中所負(fù)的責(zé)任有較深入的了解，以便各部門從全局出發(fā)，協(xié)同工作，認(rèn)真履行完合同中規(guī)定的總承包商所需盡的義務(wù)，避免違約責(zé)任的發(fā)生。同時也可以加強(qiáng)促督分包商全面履行其義務(wù)，保證合同目的的實(shí)現(xiàn)。

　　建立分包合同管理文檔管理系統(tǒng)，注重分包合同資料的收集、管理。分包工作過程中會產(chǎn)生大量資料，如協(xié)議書、圖紙、設(shè)計變更、驗(yàn)收記錄、來往文件、中間付款單、交底資料、會議紀(jì)要、索賠資料等，這些資料均是分包合同的組成部分，基層項(xiàng)目部應(yīng)對這些資料進(jìn)行審查、保存并作相應(yīng)的規(guī)定，并按要求妥善保存。這樣不僅可以彌補(bǔ)自己工作中的不足，而且可以有效的對付分包商的索賠，并預(yù)測分包合同的法律后果。對保證分包合同有效履行及減少合同糾紛，維護(hù)總承包商利益均有重要作用。現(xiàn)場管理人員對于分包商的履約要進(jìn)行全過程的監(jiān)控，并且要作好相應(yīng)的記錄，包括提供人員，機(jī)械設(shè)備的動態(tài)資料以及施工過程中存在問題及整改情況等等，保存完好直到該分包合同關(guān)閉。現(xiàn)在的技術(shù)管理人員只注重施工過程中的質(zhì)量、進(jìn)度問題，而對于分包履約過程關(guān)注較少，片面的認(rèn)為分包商的付款、結(jié)算是合約部門的職責(zé)，于是施工日志記錄不全面，人員調(diào)動時沒有交接，沒有保存的情況實(shí)有發(fā)生，分包商提出索賠時，因總承包手中的資料不完整甚至沒有就變得很棘手。

　　要加強(qiáng)分包工程的質(zhì)量管理，不能以包代管?！逗贤ā分幸衙鞔_規(guī)定：“分包方與承包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負(fù)連帶責(zé)任”，分包管理過程中，分包商往往更注重的是利益，基層項(xiàng)目部如果沒有良好的約束機(jī)制，質(zhì)量監(jiān)管工作很難開展。殊不知“質(zhì)量是企業(yè)的生命線”，工程質(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到承包人的信譽(yù)和利益。為了確保分包工程的質(zhì)量，可采取以下措施。

　　一是對分包商中關(guān)健管理崗位、施工人員的資質(zhì)進(jìn)行驗(yàn)證，必要時對其進(jìn)行相應(yīng)崗位培訓(xùn)，不具備相應(yīng)技能資質(zhì)的人員一律不得在分包工程中使用。要求分包商建立起與總承包相適應(yīng)的質(zhì)量管理體系。

　　二是構(gòu)成工程的主要材料最好是由承包商提供，防止分包商使用不合格材料而造成分包工程質(zhì)量問題。

　　三是對分包商采購的其他材料進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗(yàn)，不合格的材料不得存放施工現(xiàn)場，更不得用于施工。

　　四是分包工程開工前，要求分包商提交施工方案由總承包對其施工工藝、人、機(jī)、料等進(jìn)行審查，通過后在施工過程中嚴(yán)格執(zhí)行。

　　五是設(shè)立專職的現(xiàn)場施工員，負(fù)責(zé)對分包商施工的工程進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查。不合格的工程不得進(jìn)入下一道工序的施工，并且由分包商進(jìn)行修復(fù)直至合格。

　　加強(qiáng)成本控制，確保企業(yè)利益不受損害。分包合同作為建設(shè)合同中的一個特例，經(jīng)濟(jì)關(guān)系錯綜復(fù)雜。除了分包商按合同規(guī)定完成一定的工程項(xiàng)目，收取相應(yīng)的工程款外，為了整個工程考慮，總承包方可能還會在主材、水電、油料等輔助材料及動力、機(jī)械的臨時租賃等方面對分包商提供有償?shù)膮f(xié)助。這些費(fèi)用由于平時不太重視，沒有及時辦理簽證手續(xù)在付款時扣回，等到工程結(jié)算時，分包商會以工程虧損或計量有問題而拒絕支付該款項(xiàng)，結(jié)果不是發(fā)生糾紛對簿公堂，就是企業(yè)的利益受損。因此，在分包合同的履約過程中，要隨時注意計量，確保這些費(fèi)用及時清算。每次在為分包商支付之前，由工程部門對分包商已完成合格工程進(jìn)行計量，物質(zhì)、機(jī)械等部門提供相關(guān)有償服務(wù)的簽證單后，才能對分包商撥付工程款。

　　定期檢查分包合同的履約情況。分包管理是一個動態(tài)的管理過程，在分包合同履約過程中，要定期分析檢查分包商的履約情況，許多前期沒有明確的問題，必須不斷向分包商予以明確和理清，發(fā)現(xiàn)履約過程中的問題應(yīng)及時加以糾正。通過加強(qiáng)溝通以解決管理中存在的各種矛盾和沖突。對于分包商，可在其進(jìn)度計劃、質(zhì)量保證措施方面給予必要的協(xié)助。如果同時有多家分包商時，要協(xié)調(diào)好其其相互之間的關(guān)系，使之全面履行合同義務(wù)，保證分包工作的順利進(jìn)行。

　　注重履約跟綜和完工總結(jié)，為以后工作積累經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)一項(xiàng)分包工程完工后，由項(xiàng)目部合同管理人員對本項(xiàng)目分包合同管理情況做出總結(jié)，對分包管理中的得失及分包商的索賠情況做出全面的分析，這樣不僅可以為以后的分包工作提供借鑒，而且還可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題，并預(yù)測其法律后果，為圓滿解決問題贏得時間。同時還應(yīng)對分包商的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量及信譽(yù)等情況作出評價并上報分包管理部門存入分包商資信檔案內(nèi)，作為下次使用該分包商的依據(jù)。

　　通過以上的分析，項(xiàng)目的分包管理是一個系統(tǒng)的工程，涉及的環(huán)節(jié)很多，必須由公司各部門全員參與管理，以分包合同關(guān)系的管理為主線，從涉及合同關(guān)系的各個環(huán)節(jié)的管理為切入點(diǎn)，并保證管理環(huán)節(jié)的充分溝通和全員的配合，才能達(dá)到提高項(xiàng)目分包管理的水平。