風(fēng)險(xiǎn)控制在EPC項(xiàng)目各階段的應(yīng)用

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　　EPC總承包是當(dāng)前國(guó)際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，它是指建設(shè)單位作為業(yè)主將工程發(fā)包給總承包單位，由其承攬整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工，并對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位交付符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格建筑產(chǎn)品的一種工程承包方式。目前，歐美地區(qū)50%的工程項(xiàng)目采取EPC總承包或項(xiàng)目管理的模式，國(guó)內(nèi)采用EPC模式的工程項(xiàng)目也在逐年增加。

　　相較于各個(gè)環(huán)節(jié)相分離的施工總承包而言，EPC總承包具有以下優(yōu)勢(shì)：一是強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，有利于工程建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化;二是有效克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于項(xiàng)目各階段的合理銜接;三是工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和責(zé)任人。同時(shí)，由于合同條款和工作內(nèi)容的變化，EPC總承包商也要承擔(dān)以下擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)：一是所有不可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和原由業(yè)主承擔(dān)的“經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)”;二是因業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的參與度的降低帶來(lái)的現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn);三是工作范圍擴(kuò)大造成的設(shè)備選型和采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn);四是管理跨度增大造成管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。這些不確定因素的存在，加大了EPC總承包的成本控制難度，各階段的成本控制就顯得尤為重要。

　　設(shè)計(jì)管控——經(jīng)濟(jì)技術(shù)最佳化

　　從設(shè)計(jì)出發(fā)控制投資是EPC項(xiàng)目降低工程造價(jià)最直接的環(huán)節(jié)，它可以真正將限額設(shè)計(jì)落實(shí)到從初步設(shè)計(jì)到竣工交付的各個(gè)環(huán)節(jié)，可以有效避免概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算的出現(xiàn)，特別是在確保結(jié)構(gòu)安全的前提下，大膽進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，可有效縮短工期和降低綜合成本。

　　充分了解業(yè)主的意圖，準(zhǔn)確進(jìn)行項(xiàng)目定位。在開(kāi)展設(shè)計(jì)前，設(shè)計(jì)人員要認(rèn)真學(xué)習(xí)招標(biāo)文件、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，加強(qiáng)與業(yè)主各相關(guān)部門(mén)管理人員的溝通，充分把業(yè)主的想法體現(xiàn)在設(shè)計(jì)方案中。同時(shí)，設(shè)計(jì)人員也要充分了解當(dāng)?shù)貙?shí)際的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)水平，進(jìn)行必要的現(xiàn)場(chǎng)勘查，把業(yè)主沒(méi)想到的盡量考慮周詳。

　　提供最優(yōu)化的施工圖設(shè)計(jì)。要求設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格按照標(biāo)書(shū)對(duì)設(shè)計(jì)的具體要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，使限額設(shè)計(jì)貫穿于整個(gè)施工圖設(shè)計(jì)中，從源頭控制投資費(fèi)用，保證實(shí)際設(shè)計(jì)與投標(biāo)時(shí)編制的工作量差異不大。在沒(méi)有限額的情況下，要按照經(jīng)驗(yàn)對(duì)工作量大、投資高的子項(xiàng)做出方案比較，在滿足業(yè)主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節(jié)約投資的設(shè)計(jì)方案。

　　把握好設(shè)計(jì)的深度。在方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)中要分別滿足估算、概算和預(yù)算需求。設(shè)計(jì)方案如考慮過(guò)高的保險(xiǎn)系數(shù)必然增加工作量及工程費(fèi)用，也就會(huì)增加成本控制難度;但如果對(duì)風(fēng)險(xiǎn)考慮不足，可能會(huì)給工程帶來(lái)難以彌補(bǔ)的損失。這就要求在方案比較和材料設(shè)備選型上要抓好價(jià)格控制，在滿足業(yè)主基本要求的條件下做好技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。同時(shí)要將設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)控制納入項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控體系。特別是施工周期長(zhǎng)的關(guān)鍵子項(xiàng)，要詳細(xì)制定從設(shè)備訂貨、工藝委托到土建施工的各個(gè)節(jié)點(diǎn)時(shí)間。

　　設(shè)計(jì)與設(shè)備采購(gòu)有機(jī)結(jié)合。在設(shè)計(jì)中對(duì)材料和設(shè)備準(zhǔn)確定型，在設(shè)計(jì)結(jié)束后即可著手采購(gòu)準(zhǔn)備工作，以縮短采購(gòu)周工期，降低采購(gòu)費(fèi)用。

　　合理劃分工作包。將工程按照不同的專業(yè)進(jìn)行劃分，形成不同的工作包(工作包通常分為工程包、設(shè)備包及系統(tǒng)包三種類型)，通過(guò)各工作包界面的明確劃分，準(zhǔn)確地控制工程造價(jià)。

　　采購(gòu)管控——流程渠道程序化

　　EPC項(xiàng)目采購(gòu)形式的多樣、采購(gòu)責(zé)任的眾多以及采購(gòu)范圍的擴(kuò)大等使采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)大大增加，特別是設(shè)備的選型比價(jià)、設(shè)備配備直接決定著項(xiàng)目的進(jìn)展和效益。采購(gòu)中需要確立全流程成本控制概念，來(lái)達(dá)到對(duì)整個(gè)項(xiàng)目采購(gòu)總成本的控制，這樣既可長(zhǎng)期獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可適時(shí)采購(gòu)和批量購(gòu)買(mǎi)獲得采購(gòu)價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。

　　合理選擇供應(yīng)商。供應(yīng)商的選擇是采購(gòu)管理的核心所在，采購(gòu)中只向一家廠家詢價(jià)會(huì)增加物資設(shè)備供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，也不利于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià)，使采購(gòu)成本難以控制。因此，在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供貨量，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資采購(gòu)價(jià)格。

　　一旦確定了可靠的供應(yīng)商，總承包商要與之建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在穩(wěn)定的合作中獲得貨源上的保證和價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)也可使供應(yīng)商因?yàn)閾碛虚L(zhǎng)期穩(wěn)定的大客戶，可以保證其產(chǎn)品規(guī)模和生產(chǎn)的穩(wěn)定性，在合作中實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核。對(duì)供應(yīng)商要建立績(jī)效管理制度，通過(guò)考核確定與供應(yīng)商的后續(xù)合作，對(duì)不合格的供應(yīng)商要取消資格，促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)的供貨。

　　要建立合理可靠的供應(yīng)渠道，提高工作質(zhì)量和效率。轉(zhuǎn)變“請(qǐng)購(gòu)單-詢價(jià)-合同”一事一辦的作坊式采買(mǎi)，實(shí)現(xiàn)向框架協(xié)議采購(gòu)的轉(zhuǎn)變及向招投標(biāo)方面的發(fā)展。對(duì)大宗采購(gòu)要實(shí)施公開(kāi)招標(biāo)的方式，利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)壓低采購(gòu)價(jià)格。另一方面，要建立合理可靠的供應(yīng)渠道，通過(guò)增加采購(gòu)渠道和縮短管理鏈條來(lái)降低采購(gòu)成本。以合理有序的采供渠道，做到采供“及時(shí)、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價(jià)”，提高采購(gòu)質(zhì)量，效率和控制采購(gòu)成本。

　　抓好采購(gòu)和儲(chǔ)運(yùn)過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)控制。EPC合同中設(shè)備和材料費(fèi)用占工程總投資的比例很大，一些設(shè)備甚至是進(jìn)口設(shè)備，一旦因供貨商供貨延誤、采購(gòu)的設(shè)備和材料存在缺陷、貨物在運(yùn)輸途中發(fā)生損壞和丟失會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p失。在采購(gòu)招標(biāo)中，承包商要從技術(shù)上和交貨期上分析供貨商的履約能力，將設(shè)備材料運(yùn)輸?shù)娜塘袨閺?qiáng)制性的保險(xiǎn)，并要求供貨商承擔(dān)違約賠償責(zé)任，以規(guī)避儲(chǔ)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)要根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的規(guī)律，通過(guò)把握采購(gòu)的時(shí)機(jī)來(lái)降低采購(gòu)成本，以適時(shí)采購(gòu)控制或減少因市場(chǎng)材料價(jià)格變化對(duì)資金使用效果的影響。

　　施工管控——過(guò)程管理精益化

　　FIDIC1999年EPC合同條件規(guī)定，“無(wú)論雇主代表是否給予了批準(zhǔn)或同意，承包商應(yīng)對(duì)全部現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、所有施工方法以及全部工程的完備性、穩(wěn)定性和安全性承擔(dān)全部責(zé)任”。EPC總承包合同一般情況下，合同金額不會(huì)增加也不會(huì)減少，爭(zhēng)取變更難度較大。因此，在保證項(xiàng)目的使用要求和業(yè)主滿意的情況下，只有強(qiáng)化項(xiàng)目的過(guò)程控制，使每道工序管理精細(xì)化，才能盡最大限度降低施工成本。

　　認(rèn)真評(píng)估業(yè)主財(cái)務(wù)能力。業(yè)主的付款能力是EPC總承包商最大的風(fēng)險(xiǎn)。除了業(yè)主自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力外，業(yè)主的付款能力關(guān)鍵取決于能否取得融資，如銀行貸款、賣方信貸、股東貸款、企業(yè)債券等，融資的前提除了財(cái)務(wù)可行性之外，還需要有技術(shù)可行性。承包商在項(xiàng)目承攬中要深入了解業(yè)主的資金、支付情況。細(xì)致調(diào)查業(yè)主的資金安排證明，如果是政府項(xiàng)目，則調(diào)查其財(cái)政狀況，以及其是否存在由于財(cái)政枯竭而拒絕支付的歷史。如果是民營(yíng)項(xiàng)目，則重點(diǎn)調(diào)查該公司的財(cái)務(wù)狀況，以及的資信情況等。

　　慎重選擇合作單位。作為EPC總承包商，在施工組織上把外協(xié)隊(duì)伍管理好了就等于工程干好了一半。在分包方的評(píng)價(jià)和選擇上，要綜合考慮其是否有類似工程的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)，項(xiàng)目管理人員的資質(zhì)，資源組織和投入的能力以及合作精神和報(bào)價(jià)等因素。要按照互利、互惠、互信的原則，將那些技術(shù)配套、業(yè)績(jī)優(yōu)良、隊(duì)伍穩(wěn)定、拉得上干得好的外協(xié)作為優(yōu)先選擇對(duì)象，建立一批長(zhǎng)期穩(wěn)固合作隊(duì)伍。同時(shí)要按照EPC運(yùn)作要求，制訂企業(yè)內(nèi)部定額，依據(jù)這個(gè)定額和配套的管理辦法，對(duì)分包方進(jìn)行有效的管理。

　　轉(zhuǎn)嫁部分風(fēng)險(xiǎn)。要善于利用分包方的資源和力量，把風(fēng)險(xiǎn)比較大或不擅長(zhǎng)的的部分分包出去。分包時(shí)可把業(yè)主規(guī)定的誤期損害賠償費(fèi)等納入分包合同。將這部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁出去。

　　抓好施工進(jìn)度和工程質(zhì)量控制。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程，承包商要采取倒排工序、正向組織的方法，編制工程總進(jìn)度計(jì)劃、階段進(jìn)度計(jì)劃和各類保障計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行技術(shù)交底制度，抓好物資進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)，認(rèn)真執(zhí)行三檢制，通過(guò)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵流程的控制，對(duì)施工過(guò)程實(shí)行穿透式管理，保證工程進(jìn)度，以過(guò)程精品確保工程整體質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

　　積極開(kāi)發(fā)和應(yīng)用新技術(shù)、新工藝。在施工過(guò)程中，可針對(duì)EPC總承包合同的特殊性，結(jié)合工程實(shí)際，采取新工藝、新方法，在不降低設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，抓好方案優(yōu)化，降低工程成本。

　　抓好現(xiàn)場(chǎng)索賠，增加合理費(fèi)用。一要善于利用有利的合同條款或合同中解釋模糊的條款，有理有據(jù)地提出新增項(xiàng)目增加費(fèi)用。二要加強(qiáng)變更合同管理。做好合同資料和相關(guān)的工程資料收集、整理和保存，為項(xiàng)目索賠做好基礎(chǔ)工作。三要抓好施工過(guò)程工程量增加、工期延長(zhǎng)以及設(shè)計(jì)變更、施工組織優(yōu)化的簽證，及時(shí)向業(yè)主提出索賠。

　　抓好竣工驗(yàn)收及工程結(jié)算。一是按時(shí)完成竣工資料編制，完善移交手續(xù)，做好正式移交前的準(zhǔn)備工作;二是成立結(jié)算小組，明確結(jié)算確保目標(biāo)和力爭(zhēng)目標(biāo)。結(jié)算目標(biāo)要按專業(yè)分解，明確責(zé)任人，確保各個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn);三是項(xiàng)目交付時(shí)要確保根據(jù)各變更部分編制增量部分結(jié)算書(shū)，上報(bào)業(yè)主核定變更工作量，并簽字確認(rèn);四是項(xiàng)目交付后，結(jié)算人員要及時(shí)確認(rèn)各種單價(jià)，形成結(jié)算報(bào)告交業(yè)主確認(rèn)，做到不丟項(xiàng)、不漏項(xiàng)。對(duì)與業(yè)主的分歧之處，要和業(yè)主有關(guān)人員及時(shí)協(xié)商達(dá)成共識(shí)。