海外勞務(wù)管理的個中滋味

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　　建筑施工企業(yè)屬勞動密集型企業(yè)范疇，工程施工要靠勞務(wù)人員去實施，因此，但凡施工企業(yè)都涉及到勞務(wù)層的管理問題，而且工程項目是建筑企業(yè)對外的窗口，項目管理的好壞代表著企業(yè)和項目的管理水平、更關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，而且勞務(wù)人員素質(zhì)，勞務(wù)管理在其中顯得至關(guān)重要。從理論上講勞務(wù)管理應(yīng)該是企業(yè)人力資源管理的一部分，是最重要的基礎(chǔ)部分，對于工程項目而言，人力更是除材料設(shè)備之外占據(jù)第二位的成本因素，約占工程直接費(fèi)30%的比例。因此，勞務(wù)管理的好有利于項目的運(yùn)作及企業(yè)的發(fā)展，而且可以減少項目的直接成本。對于進(jìn)駐海外的施工企業(yè)，勞務(wù)管理更為重要，畢竟，勞務(wù)層情況不僅代表著企業(yè)的管理水平和層次，更代表著國家的形象尊嚴(yán)，勞務(wù)管理的好可以減少因為穩(wěn)定、安全等問題帶來得諸多不良影響;管理的不好，則會產(chǎn)生相應(yīng)的負(fù)面影響。

　　據(jù)有關(guān)部門稱，目前中國可轉(zhuǎn)移農(nóng)民工越來越少，目前已有2.3億農(nóng)村剩余勞動力轉(zhuǎn)移到城市，約占農(nóng)村勞動力總數(shù)的47.9%，而剩下僅占5.1%的2481萬剩余勞動力，則基本上是難以轉(zhuǎn)移出來的老弱病殘。這一觀點(diǎn)可謂驚人。近期勞務(wù)中心走訪調(diào)查了聯(lián)眾、海榮公司的部分工程項目，了解到國內(nèi)建筑人員的年齡結(jié)構(gòu)已趨于“老齡化”，傳統(tǒng)的瓦工、模板工等工種，35歲左右已是“年輕人”，只有少數(shù)技術(shù)工種能看到30歲左右的工人。隨著社會發(fā)展，務(wù)工人員擇業(yè)面越來越廣，很多年輕人不愿意從事建筑業(yè)，造成勞務(wù)資源匱乏，這在很大程度上制約了集團(tuán)發(fā)展。為迎合勞務(wù)需求變化，轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足需求為導(dǎo)向的勞務(wù)管理思路，逐步從傳統(tǒng)的低層次勞務(wù)管理向“以人為本”的現(xiàn)代資源勞務(wù)管理高度提升，及時調(diào)整用工政策、滿足勞務(wù)工人多元化需求是提高勞務(wù)管理水平的方向所在。

　　目前海外勞務(wù)市場，中資企業(yè)對外承包工程業(yè)務(wù)的高速擴(kuò)張，人民幣不斷升值，國內(nèi)通脹壓力加大等因素疊加，外派勞務(wù)招聘愈加艱難?，F(xiàn)在國內(nèi)人工工資一般在120元/日~150元/日，技術(shù)好的工人年收入能達(dá)到5萬元。受國內(nèi)建筑人工費(fèi)提高的影響，海外建筑工人工資也相應(yīng)地增加，基本達(dá)到5500-6000元/月，還有個別更高的。但國家十二五規(guī)劃中收入倍增計劃指出，農(nóng)民工的工資水平仍處在相對較低的水平，如果以每年人工成本遞增7%~10%，5~7年后海外建筑工人月平均工資值有可能沖破萬元大關(guān)，這需要引起我們足夠的警惕。

　　對于目前相對復(fù)雜的企業(yè)海外生存環(huán)境和技術(shù)素質(zhì)參差不齊的勞務(wù)來源，如何進(jìn)行改善、健全我們的勞務(wù)管理很值得大家去深思。我個人認(rèn)為，之前的勞務(wù)人員篩選應(yīng)放在第一位，勞務(wù)人員的基本素質(zhì)、對工程質(zhì)量、企業(yè)發(fā)展有著深遠(yuǎn)影響;對于管理無論是企業(yè)還是項目都要以人為本，以人為本不光體現(xiàn)在靠職工的主觀能動性及自發(fā)地參與項目管理、運(yùn)行，還體現(xiàn)在企業(yè)、項目對職工的反饋上。對于勞務(wù)層的管理，一方面要調(diào)動其積極性，搞好施工生產(chǎn)，與企業(yè)一起促成項目運(yùn)作好的結(jié)果，另一方面要以保障勞務(wù)層的收入為基本前提。

　　以勞務(wù)人員需求為根本，挖掘工人內(nèi)心原動力

　　馬斯洛的“需求層次論”說，需求產(chǎn)生動機(jī)，動機(jī)引導(dǎo)行為，其中的需求就是每個人心中的原動力，是個人的初衷。無論對于企業(yè)自有職工還是外聘勞務(wù)，他們出國的主要目的就是在于收入，但除此之外在綜合需求上目前也出現(xiàn)了不同程度的提升。馬斯洛的“需求層次論”把需求分成生理需求、安全需求、感情(社交)需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，層次由低到高，現(xiàn)以“馬斯洛理論”為框架，就我們了解到的海外勞務(wù)綜合需求進(jìn)行分析。

　　生理需求。主要體現(xiàn)在吃、住、業(yè)余文化等方面。通過與回國工人交流，對工人2年工作中的綜合滿意度及務(wù)工需求進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，我發(fā)現(xiàn)工人的飲食要求逐漸提高，如多吃新鮮蔬菜，多放油等。業(yè)余文化生活方面，我們海外工人的年齡大多在35歲以上，文化水平偏低，需求相對較少。雖然類似富士康的情況還未顯現(xiàn)，但年輕工人在技能普遍較低的情況下，需求卻較高，甚至有工人以沒有網(wǎng)吧、生活太單調(diào)為由要求提前回國，這提醒我們，對勞務(wù)的認(rèn)識和管理方式上應(yīng)當(dāng)順應(yīng)這種變化，適時作出調(diào)整。

　　安全需求。對勞務(wù)管理來說，我認(rèn)為這是務(wù)工人員出國的保障?，F(xiàn)在務(wù)工人員已不再把工資高低作為選擇的唯一標(biāo)準(zhǔn)，多元化的需求越來越多，如收入的兌現(xiàn)、支付的及時性、是否收取高額的出國費(fèi)、務(wù)工地區(qū)是否有醫(yī)療保障、甚至務(wù)工國家的氣候等都有要求，不再盲目、盲從出國。部分中資機(jī)構(gòu)已調(diào)整招工政策，提高招工的吸引程度。作為應(yīng)對舉措，我們是否考慮實施差異化的招聘舉措，提高我們招聘的競爭力，保持與市場同步;另一方面，部分回國工人不想再出國時，希望在國內(nèi)有一個有保障的工作環(huán)境，這與集團(tuán)國內(nèi)外勞務(wù)一體化的思路相吻合，一些技術(shù)好的人員，出國前集團(tuán)就與之簽訂長期務(wù)工合同，此舉有利于轉(zhuǎn)化務(wù)工人員的意識，從出國務(wù)工的合同工向“我是青建人”轉(zhuǎn)變，解除勞務(wù)人員的后顧之憂，加強(qiáng)勞務(wù)資源的再循環(huán)，減少勞務(wù)資源流失。

　　感情(社交)需求。現(xiàn)務(wù)工人員年齡層以中年居多，家里一般都是“上有老，下有小”，2年不能回家使務(wù)工人員增添不少擔(dān)心，而且中國人思鄉(xiāng)情節(jié)濃厚，能在過年時與家人團(tuán)聚是很多務(wù)工人員的心愿，如能增加工人的探親時間，我想是很好的解決方法，不僅可提高工作效率，而且可穩(wěn)定工人的工作心態(tài)，現(xiàn)海外工作的員工包括管理人員對家庭生活的需求都有不同程度的提高，許多工人反映他們的家屬也從事這一行業(yè)，但很多出國條件制約了一起出國打工的愿望。海外項目是否可以探討建“夫妻房”的可行性，讓有這樣需求的務(wù)工人員和家人一起在海外項目上工作，以體現(xiàn)我們集團(tuán)“和諧發(fā)展”的核心價值觀。

　　尊重需求。每個人都希望得到尊重，對待員工態(tài)度是海外勞務(wù)管理尊重需求的一個重要指標(biāo)，通過問卷調(diào)查，“對待員工滿意度”這一指標(biāo)較今年一季度提高27.8%，這反映了集團(tuán)的海外公司對人性化管理的注重程度在提高。同時，工人反映，有些項目經(jīng)理經(jīng)常到宿舍里與他們聊天，傾聽他們的心聲，與他們交朋友。這種方式不僅可以使項目管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，更能增進(jìn)工人的向心力，使工人更安心地工作。我認(rèn)為這種工作方式值得借鑒與推廣，如果我們海外每個項目都做到這樣的話，很多問題就可以防患于未然。

　　自我實現(xiàn)需求。這是最高層次的需求。部分技術(shù)較好的回國人員已存在提升工資或提升職務(wù)的潛在需求，對此，勞務(wù)中心通過海外推薦、現(xiàn)場了解的方式，對相關(guān)人員在人員信息庫中進(jìn)行著重登記并定期電話、信件回訪;同時，國際事業(yè)本部也已經(jīng)著手實施“藍(lán)領(lǐng)成才計劃”，從工人中提拔管理人員，當(dāng)他們再選擇出國或國內(nèi)工作時，確保達(dá)到留人、用人的最好效果。

　　健全項目管理，使勞務(wù)管理處于受控狀態(tài)

　　項目管理是一個全面、系統(tǒng)的工作，包括合約管理、物資機(jī)械管理、安全生產(chǎn)管理、技術(shù)質(zhì)量管理及后勤管理等多個方面，而且項目施工周期較長，是一個動態(tài)變化的過程，必須進(jìn)行動態(tài)的、系統(tǒng)的過程管理。

　　首先，要建立并完善項目管理制度，以制度為綱，在制度的框架下加強(qiáng)對職工的進(jìn)場、階段性交底和教育工作，給職工明確應(yīng)該做什么、應(yīng)該怎么去做，并且給職工提供一個按勞分配、公平競爭、獎罰分明的工作環(huán)境。針對海外工作環(huán)境特點(diǎn)，設(shè)置勞務(wù)管理架構(gòu)，至最基層，組建由項目經(jīng)理、工長、班組長到個體職工組成的線性管理體系，責(zé)任切實、明確。項目的后勤管理要與一線生產(chǎn)管理相輔相成，在安排施工任務(wù)的同時，將職工的生活全面納入管理之中。

　　另外，應(yīng)將職工的工資結(jié)算工作作為勞務(wù)管理的基本保障條件，確保職工個人付出后的回報，按時結(jié)算可以穩(wěn)定職工情緒，確保勞務(wù)層面整體穩(wěn)定、受控，由此必須加強(qiáng)項目合同管理、與業(yè)主結(jié)算，工程款回收等多項工作，否則對職工結(jié)算只是一句空談。此外，加強(qiáng)生產(chǎn)管理，可以提高職工積極性，加快施工進(jìn)度，單位時間內(nèi)多完成工作量，提高人均產(chǎn)值，進(jìn)而提高職工工效，最終將職工完成的工作量及時反饋到其收入上;加強(qiáng)安全文明施工管理，可以保證職工盡可能減少工傷事故，通過加強(qiáng)質(zhì)量、技術(shù)管理，可以將工程項目進(jìn)展調(diào)控的穩(wěn)定、有序，保證職工工作同步穩(wěn)定有序地向前進(jìn)行。項目管理的各個方面與勞務(wù)層都是密切相關(guān)的，健全并完善項目管理是勞務(wù)管理受控、有序的基礎(chǔ)和保障，只有這樣才能形成良性循環(huán)，保證駐國外的分公司(項目組)可持續(xù)性地向前發(fā)展。

　　加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，將企業(yè)文化融入勞務(wù)管理

　　企業(yè)文化，除了包含企業(yè)管理制度、品牌、經(jīng)營理念之外，應(yīng)該是一種深入人心的，具有企業(yè)特色的，更應(yīng)該是一種職工在情感上可以共鳴的東西。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，就是要從根本上完善包括從企業(yè)制度、架構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略到思想政治工作等由具體到抽象的各方面工作，要使思想政治工作緊緊圍繞著生產(chǎn)經(jīng)營工作開展，企業(yè)(項目)管理以人為中心，向職工的價值觀取向和道德領(lǐng)域深入，對其加以思想感染及情感上的教化，從而慢慢達(dá)成這種對文化及理念的認(rèn)同，有助于在項目內(nèi)及勞務(wù)層面增強(qiáng)職工的凝聚力，形成一種團(tuán)隊精神，共同促成項目運(yùn)作的目標(biāo)，此所謂“眾人劃槳開大船”，利于企業(yè)或項目在深層次上進(jìn)行勞務(wù)層管理。

　　“成也勞務(wù)，敗也勞務(wù)”，簡簡單單的一句話概括了多少年來海外人員對勞務(wù)管理的個中滋味。在國外相對復(fù)雜的環(huán)境下，勞務(wù)管理的確已成為施工企業(yè)的核心工作，需要各企業(yè)提高到戰(zhàn)略高度去把握、實施，因為勞務(wù)管理關(guān)系到項目運(yùn)作的好壞，關(guān)系到企業(yè)的生存、穩(wěn)定，更關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。海外企業(yè)的勞務(wù)管理之路還很漫長，還需要慢慢去摸索、探討，在具體實施中還應(yīng)與各企業(yè)管理體制相結(jié)合，有側(cè)重點(diǎn)地加以動態(tài)管理。