淺談國際工程管理的三大挑戰(zhàn)及基本對策

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　　從合同簽訂到工程施工，納米比亞工會曾即將走過兩年，在瀕臨地球另一極的非洲國度承擔(dān)工程，無論對企業(yè)還是員工來說，都是一次巨大的考驗。在國內(nèi)的強力支撐和參戰(zhàn)員工不懈努力下，工程即將進入收尾階段，整體可以說大局已定。回首這兩年的履約過程，我們付出了很多教訓(xùn)，也獲得很多經(jīng)驗?？偨Y(jié)起來，我認(rèn)為國際工程管理至少面臨三大挑戰(zhàn)，分別是：觀念、經(jīng)驗和控制力。

　　第一，對觀念的挑戰(zhàn)

　　具體就是，你原先的管理理念還行不行?在國內(nèi)施工，從資源配置到關(guān)系處理，從內(nèi)部管理到市場運作，都已經(jīng)形成了一套成熟的體系，而且在這個體系中，我們有無數(shù)成功的先例，我們可以非常自信的講我們所做的一切都是對的。到了國外，千萬別這么自信。在別人的地盤上混飯吃，你只能按照別人的規(guī)矩和方式出牌，這就是地域差異。同一件事情，評判的標(biāo)準(zhǔn)變了，好的也許是錯的，能商量的也許是禁止的，即使你極其自信，但也有可能是徹底錯誤的。在這種情況下，調(diào)整固有觀念，學(xué)習(xí)入鄉(xiāng)隨俗是唯一的選擇。怎么樣盡快做到這一點?我認(rèn)為，起碼有以下幾點：

　　1、逐步建立差異化的意識形態(tài)。在任何問題和事物的處理上，無論大與小，都要強調(diào)差異化，在形成決策和行為之前，一定對其差異化進行重點考慮。

　　2、集中翻譯和學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)。法律法規(guī)是差異化的直接體現(xiàn)，對于當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法規(guī)的翻譯以及對員工的培訓(xùn)，是調(diào)整觀念的根本所在和最有效的工具。

　　3、加強對外關(guān)系的協(xié)調(diào)和處置。對外關(guān)系的協(xié)調(diào)和處置能力的高低，直接關(guān)系到工程的成敗。在國內(nèi)，這個關(guān)系在有些地方很淡化，主要是熟人太多，大家都不敏感了。但在國外，沒有這個能力，那是要出大事的。對外關(guān)系的處置除合同關(guān)系之外，首先是涉華關(guān)系，包括中國駐外機構(gòu)和駐外公司，其次是行政關(guān)系，是當(dāng)?shù)卣南嚓P(guān)部門和機構(gòu);再次是市場關(guān)系，主要是當(dāng)?shù)刂攸c相關(guān)或潛在企業(yè)。

　　適者生存，對觀念的挑戰(zhàn)其實是對適應(yīng)力的挑戰(zhàn)，那就是在完全陌生的地方或者在徹底全新的領(lǐng)域，考驗我們的理念是否足夠的柔韌，考驗我們的行為是否足夠的靈活，考驗我們學(xué)習(xí)的能力是否足夠的強大，考驗我們面對困難的品質(zhì)是否足夠的堅毅，最終的衡量結(jié)果是我們是否盡快適應(yīng)環(huán)境并生存下來。

　　第二，對經(jīng)驗的挑戰(zhàn)

　　對于這個方面，我們只要問三個問題：你的經(jīng)驗對不對，你的經(jīng)驗行不行，你的經(jīng)驗好不好。

　　例如，國內(nèi)施工是中國標(biāo)準(zhǔn)，所以在國內(nèi)，凡是實踐檢驗過的經(jīng)驗都是對的。如果換在國外，人家有人家的標(biāo)準(zhǔn)，對不對人家說了算。再說行不行得通的問題，即使你的經(jīng)驗是對的，但在執(zhí)行上不一定能行得通，比如回填土國內(nèi)要求不高的地方，大致壓一壓過得去就行，在這里要不折不扣執(zhí)行壓實度97%的標(biāo)準(zhǔn)，少一分都不行。

　　至于經(jīng)驗好不好，這個問題可關(guān)系到工程的直接收益問題。比如，人力資源的配置，國內(nèi)可以說沒有成本，要人有人，要物有物，在納米比亞這是個大問題。換一個工人，簽證兩個月，相關(guān)費用兩萬五，這還是最便宜最快捷的;買材料更要命，價格3～5倍以上，而且很多還買不起。再比如，讓人頭疼的匯率問題，只需要一周或者一個月，項目的所有收益都可能全部完蛋，這個問題必須得到實質(zhì)解決。其他還有人員、施工、經(jīng)營、物流、稅費等等，也就是說，一切想不到、想不全的地方都要花錢、花大錢，正所謂外事無小事。

　　打鐵要靠自身硬，說到底，對于經(jīng)驗的挑戰(zhàn)就是對人才儲備的挑戰(zhàn)，最關(guān)鍵看你有沒有真正適應(yīng)國際工程管理的人才，甚至是高端人才。沒有極其嚴(yán)格的人才衡量體系和標(biāo)準(zhǔn)，沒有科學(xué)和過硬的人才培養(yǎng)體系，要想在國外賺錢，門都沒有。

　　第三，對控制力的挑戰(zhàn)

　　觀念和經(jīng)驗屬于宏觀上問題，決定了國際工程管理的整體水平。從改革開放到現(xiàn)在，想干和在干的涉外工程的中國企業(yè)多如牛毛，在干和已干的涉外工程的中國企業(yè)多如牛毛，但真正賺錢的寥若晨星，這是中國企業(yè)的普遍弱點，需要很長的時間才能改變。所以，我們只能寄希望于實戰(zhàn)，在實戰(zhàn)中轉(zhuǎn)變觀念和提升經(jīng)驗，這就是項目控制力。

　　首先，控制力要從全局控制著眼，從局部控制著手，建立交互的控制系統(tǒng)。

　　全局控制就是盡可能多的將絕大多數(shù)目標(biāo)控制在管理層面內(nèi)。平實的講就是織一張網(wǎng)，并通過網(wǎng)絡(luò)的有節(jié)奏運動，將80%的細化目標(biāo)始終控制住網(wǎng)格內(nèi)?？梢哉f，沒有強大全局控制力，項目管理就是失去秩序和重心，就會陷入拆東墻補西墻的疲于應(yīng)戰(zhàn)狀態(tài)中，表現(xiàn)出來的情形就是混亂與低效。

　　全局控制之與項目整體，我們要將環(huán)境控制，其核心手段是對外關(guān)系的協(xié)調(diào)和處置，包括項目協(xié)約各方，當(dāng)?shù)卣c機構(gòu)，相關(guān)企業(yè)與人員等，這是我們生存的條件，之與項目內(nèi)部，其核心手段是制度建設(shè)，就是制定一批范圍充分、標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)、流程清晰、獎懲公正的管理制度，力爭該管的一定要管全、管到、管好。

　　局部控制，就是針對具體目標(biāo)的控制。我始終認(rèn)為，目標(biāo)就是細化的過程，所以把目標(biāo)按照節(jié)點和任務(wù)落實到實際工作中去，目標(biāo)是否足夠清晰決定了控制力是否有效。局部控制的手段是定崗位定責(zé)，一個蘿卜一個坑，最忌諱的是任意抓壯丁，否則控制將被泛化。

　　其次，我們必須認(rèn)清控制力基礎(chǔ)是層層團結(jié)。

　　對于老外，我們強調(diào)的是中國人VS外國人，對于分包，我們強調(diào)的是大企業(yè)VS小企業(yè)，對于工人，我們強調(diào)的是團隊VS個人，也就是無論何時何事都要將我們的力量集中到最大程度。在別人的地盤上賺錢，必須盡可能團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，絕不能耍英雄主義，更不能單挑。

　　另外，控制還需要重視策略和節(jié)奏，要學(xué)會應(yīng)變。

　　其一，對于老外，我們要用證據(jù)說話，絕不能事事妥協(xié)，要以面防御，以點進攻。

　　其二，對于分包，我們加強其核心人員的控制，絕不能讓他們漫天要價，要把他們想盡一切去馴服而不是退讓。退一步講，如果我們施工企業(yè)管不了分包隊，那就是把吃飯的家伙丟了，不要混了。

　　其三，對于工人，我們要講分化和弱化，不要讓他們拉幫結(jié)派，要學(xué)會用愛國主義和小恩小惠若還他們布滿的情緒，讓所有的我能提僅限于宿舍之內(nèi)。

　　其四，對于自身團隊，要注意引導(dǎo)和關(guān)懷，任何時間都不能內(nèi)部分裂或出亂子，因為他們是管理的根本和底線，除了他們之外，我們沒有任何力量可以充分依靠。