影響項(xiàng)目策劃的四因素

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　　在工程建設(shè)領(lǐng)域，項(xiàng)目管理策劃越來(lái)越受到重視。很多項(xiàng)目管理人士認(rèn)為開(kāi)展項(xiàng)目策劃對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施非常有必要，并且也有很多項(xiàng)目做了這項(xiàng)工作，但遺憾的是并非每個(gè)項(xiàng)目策劃都能取得好的效果。影響項(xiàng)目策劃效果的因素很多，歸納起來(lái)，主要有四個(gè)方面：一是項(xiàng)目策劃的主體是誰(shuí);二是項(xiàng)目策劃的內(nèi)容是什么;三是項(xiàng)目策劃如何對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行有效監(jiān)督和指導(dǎo);四是項(xiàng)目策劃如何進(jìn)行后評(píng)價(jià)。

　　因素1：.項(xiàng)目策劃的主體

　　目前國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，管理層級(jí)也越來(lái)越多，對(duì)于項(xiàng)目策劃的層級(jí)定位也各有不同，或定位在項(xiàng)目層面，或定位在企業(yè)管理方面。就項(xiàng)目管理而言，這兩種定位各有利弊。

　　項(xiàng)目層面的管理策劃。這種策劃方式由新組建的項(xiàng)目部來(lái)組織編制策劃書(shū)，企業(yè)管理層審批，然后下發(fā)實(shí)施。這種模式與項(xiàng)目實(shí)際情況貼合度較高，對(duì)于項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施能夠起到實(shí)際的指導(dǎo)作用。但同時(shí)，這種模式也存在幾個(gè)弊?。阂皇菚r(shí)間難保證。由于項(xiàng)目部人員到位是個(gè)持續(xù)地過(guò)程，而策劃書(shū)的編制是個(gè)龐大的工程，受此兩方面因素影響，策劃書(shū)的編制在時(shí)間上很難保證，甚至可能到開(kāi)工很長(zhǎng)時(shí)間才能出策劃書(shū)，其實(shí)際內(nèi)容及指導(dǎo)意義將會(huì)大受影響。二是策劃水平難保證。由于策劃書(shū)在項(xiàng)目部基層編制，基層人員的素質(zhì)和水平直接影響到了策劃書(shū)編制的水平，因?yàn)槿鄙倨髽I(yè)層面專家級(jí)的指導(dǎo)，策劃水平難以保證。三是與企業(yè)目標(biāo)對(duì)接難保證。策劃書(shū)是對(duì)項(xiàng)目的未來(lái)規(guī)劃，僅由項(xiàng)目部人員憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或項(xiàng)目部經(jīng)驗(yàn)編制出的策劃書(shū)，其目標(biāo)可能僅僅是此項(xiàng)目的目標(biāo)，而缺少企業(yè)層面的綜合考量，很難與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致，因此其作用也僅局限于項(xiàng)目層面，即使企業(yè)對(duì)該策劃書(shū)進(jìn)行最后審批，上述問(wèn)題也很難扭轉(zhuǎn)。

　　企業(yè)層面的管理策劃。即由企業(yè)管理層面編制策劃書(shū)，項(xiàng)目部來(lái)具體執(zhí)行。這種模式可以有效解決項(xiàng)目層面管理策劃的弊病，集企業(yè)管理力量來(lái)編制項(xiàng)目管理策劃，其權(quán)威性和策劃水平也將是毋庸置疑的。但這種模式同樣存在其他一些問(wèn)題，比如企業(yè)專家的工作能否保證高效規(guī)范，項(xiàng)目部是否能夠嚴(yán)格執(zhí)行策劃內(nèi)容，管理策劃是否能夠真正結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，管理策劃內(nèi)容與項(xiàng)目實(shí)際實(shí)施如何實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接等等，這些都是需要在企業(yè)管理策劃過(guò)程中重點(diǎn)考慮的環(huán)節(jié)。

　　對(duì)工程建設(shè)企業(yè)而言，項(xiàng)目管理策劃既不能完全放到項(xiàng)目層面，又不能完全放到企業(yè)層面，而是應(yīng)該將兩個(gè)層面結(jié)合起來(lái)，相互融合，各取所長(zhǎng)，使其真正起到指導(dǎo)作用。因此，項(xiàng)目策劃應(yīng)該分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段為管理策劃階段，由公司管理層結(jié)合公司各方面的專家、擬派的項(xiàng)目經(jīng)理等高層管理人員進(jìn)行策劃，主要是針對(duì)項(xiàng)目的范圍、權(quán)利、節(jié)點(diǎn)、采用的主要施工方案、資源的配置等進(jìn)行策劃，形成項(xiàng)目管理計(jì)劃書(shū);第二個(gè)階段為實(shí)施策劃階段，由項(xiàng)目部根據(jù)公司層面的管理策劃，進(jìn)行詳細(xì)的指標(biāo)分解和方案編制，比如成本控制的分工、詳細(xì)的施工方案等，最終形成項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃書(shū)。

　　以上組合方式充分利用了企業(yè)資源，既能保證項(xiàng)目策劃的目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)一致，又能貼合項(xiàng)目實(shí)際，確保項(xiàng)目策劃工作在項(xiàng)目真正實(shí)施過(guò)程中能夠起到應(yīng)有的指導(dǎo)作用。

　　因素2：項(xiàng)目策劃的內(nèi)容

　　項(xiàng)目相關(guān)方。往往很多項(xiàng)目策劃的時(shí)候會(huì)忽略這個(gè)環(huán)節(jié)，認(rèn)為這個(gè)不太重要，其實(shí)一個(gè)項(xiàng)目最終成功的最重要標(biāo)志就是滿足各個(gè)相關(guān)方的需求，所以識(shí)別項(xiàng)目的相關(guān)方是項(xiàng)目策劃的第一個(gè)環(huán)節(jié)。項(xiàng)目的相關(guān)方既包括合同內(nèi)規(guī)定的一些相關(guān)方，比如合同的建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位等，還應(yīng)該包括比如當(dāng)?shù)氐恼鞴懿块T(mén)、未來(lái)的業(yè)主、本項(xiàng)目的主管單位等。識(shí)別項(xiàng)目的相關(guān)方后，就需要針對(duì)各個(gè)相關(guān)方，識(shí)別他們各個(gè)的需求，并根據(jù)需求進(jìn)行規(guī)劃。

　　項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目相關(guān)方確定后，需要綜合確定該項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)對(duì)某個(gè)項(xiàng)目確定的具體目標(biāo)，該目標(biāo)不應(yīng)等同于合同的目標(biāo)，一般來(lái)說(shuō)該目標(biāo)要高于合同目標(biāo)，且涵蓋的范圍更廣。合同目標(biāo)一般只包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度等目標(biāo)，而項(xiàng)目目標(biāo)至少還應(yīng)包括成本目標(biāo)、效益目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)等。

　　項(xiàng)目管控模式。不同的企業(yè)對(duì)其項(xiàng)目的管控模式不盡相同，有些采用直線式、職能式、矩陣式，有些可能采用混合模式等，并且同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，不同項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和分工也不同。所以，在項(xiàng)目目標(biāo)確定后，接下來(lái)就需要結(jié)合企業(yè)的組織分工和項(xiàng)目的特點(diǎn)，以及項(xiàng)目的范圍分解等，來(lái)綜合確定項(xiàng)目的管控模式。其中最重要的，是明確項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)班子、項(xiàng)目組織架構(gòu)及人員編制等。

　　主要施工工藝。項(xiàng)目管控模式確定后，就需要明確項(xiàng)目的主要施工工藝。工藝的選擇，一方面要滿足合同需要，另一方面需要考慮企業(yè)的技術(shù)水平、人員素質(zhì)和資源儲(chǔ)存，以及未來(lái)的成本控制方式、企業(yè)可利用的社會(huì)資源等。需要強(qiáng)調(diào)的是，施工工藝的選擇并非越先進(jìn)越好，而是在滿足合同目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)的前提下，以如何有效節(jié)約項(xiàng)目成本為重點(diǎn)。

　　項(xiàng)目范圍分解。很多人認(rèn)為，項(xiàng)目范圍需要做什么分解，不就是合同約定的施工內(nèi)容嗎，不就是這個(gè)項(xiàng)目部應(yīng)該完成的全部?jī)?nèi)容嗎?但是這里所提及的項(xiàng)目范圍的分解，應(yīng)該和該項(xiàng)目要采用什么樣的項(xiàng)目管控模式、施工工藝、成本控制方式有關(guān)。比如，某企業(yè)有后勤保障部，專門(mén)負(fù)責(zé)在建項(xiàng)目的臨設(shè)的建設(shè)和維護(hù)，那么在進(jìn)行范圍分解的時(shí)候，就需要把臨設(shè)單獨(dú)獨(dú)立出來(lái)作為一個(gè)工作包。再比如，如果某項(xiàng)目準(zhǔn)備采用勞務(wù)清包的方式，那就需要把勞務(wù)單獨(dú)作為一項(xiàng)工作分解開(kāi)來(lái)。但也有些單位是把勞務(wù)和消耗性材料一塊進(jìn)行分包，在該情況下，如果仍把勞務(wù)作為一個(gè)單獨(dú)的工作包，就會(huì)導(dǎo)致該工作包責(zé)任不明，成本不分。最好的方式就是把勞務(wù)和消耗性材料放到一起考慮。當(dāng)然以上僅僅是結(jié)合將來(lái)管理需要的考慮，如果該工程規(guī)模比較大或者管理的要求比較細(xì)，那還需要結(jié)合項(xiàng)目的單位工程、分部分項(xiàng)工程、項(xiàng)目的階段來(lái)綜合考慮，那樣分解后的工作包會(huì)更加詳細(xì)?？偲饋?lái)說(shuō)項(xiàng)目范圍分解是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的細(xì)化，其細(xì)化程度直接影響到項(xiàng)目未來(lái)管理的精細(xì)程度。

　　責(zé)任分解。項(xiàng)目范圍分解完成后，應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的責(zé)任分解，將確定的工作內(nèi)容落實(shí)到人，以便任務(wù)更好地執(zhí)行。責(zé)任分解中最重要的就是對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)任的確定，以及項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外人員的分工和權(quán)利。比如，上面例子提到的項(xiàng)目臨設(shè)建設(shè)，可能就不是該項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)完成，在此情況下，需要明確臨設(shè)的責(zé)任人和單位。

　　成本規(guī)劃。結(jié)合范圍策劃，需要對(duì)范圍的各部分內(nèi)容進(jìn)行成本測(cè)算。測(cè)算完成后，要結(jié)合上述的責(zé)任分解，確定相關(guān)的責(zé)任制。比如施工企業(yè)中常見(jiàn)的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。我們有很多企業(yè)的項(xiàng)目責(zé)任制僅是約定了成本的總體目標(biāo)，缺少對(duì)成本的分解，或者即便進(jìn)行了成本分解，也沒(méi)有把分解后的成本與相應(yīng)的責(zé)任人進(jìn)行綁定。

　　可能有人會(huì)提出，有些成本分解后不好測(cè)算，比如項(xiàng)目開(kāi)工和策劃的時(shí)候圖紙不齊全，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)條件還沒(méi)有清晰沒(méi)有辦法進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)算。但是筆者認(rèn)為這些大多是影響測(cè)算成本準(zhǔn)確度方面的因素，并不影響項(xiàng)目成本核算的維度和顆粒度，測(cè)算成本還有很多方法，比如根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行推斷等。在項(xiàng)目開(kāi)工的時(shí)候，確立項(xiàng)目成本的分解維度、綁定相應(yīng)的責(zé)任人，對(duì)項(xiàng)目將來(lái)的成本管理至關(guān)重要。

　　資源配置及采購(gòu)規(guī)劃。項(xiàng)目資源，主要是指項(xiàng)目的作業(yè)人員、物料、設(shè)備、資金等。項(xiàng)目資源規(guī)劃，一方面需要考慮企業(yè)資源的儲(chǔ)備，另外一方面需要考慮可結(jié)合的社會(huì)資源程度，及企業(yè)管理這些資源的水平等測(cè)算以上資源的總體數(shù)量及采購(gòu)方案。項(xiàng)目資源規(guī)劃應(yīng)綜合利用企業(yè)資源管理的優(yōu)勢(shì)，做到資源利用的最大化。這里需要注意的是，根據(jù)當(dāng)前施工環(huán)境，很多項(xiàng)目上業(yè)主指定的材料很多，因此并不一定是所有的大宗材料必須要企業(yè)總體采購(gòu)，可結(jié)合企業(yè)的采購(gòu)規(guī)劃和項(xiàng)目的特點(diǎn)來(lái)制定項(xiàng)目的具體采購(gòu)規(guī)劃。

　　進(jìn)度規(guī)劃。項(xiàng)目的進(jìn)度規(guī)劃一方面應(yīng)滿足合同中進(jìn)度的要求，同時(shí)還應(yīng)結(jié)合采用的主要施工工藝、資源配置等綜合考量。既要滿足合同節(jié)點(diǎn)要求，又要滿足成本、質(zhì)量要求。為了能最終實(shí)現(xiàn)總體的進(jìn)度目標(biāo)，建議在進(jìn)度規(guī)劃的時(shí)候可以設(shè)定一些期間的節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，有條件的項(xiàng)目部應(yīng)該編制出網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)度計(jì)劃，確定該項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。

　　風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃。在項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)與效益往往是并存的，為了取得較好的效益，需對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面規(guī)劃，比如合同風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)等。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃中應(yīng)針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控方案。制定風(fēng)險(xiǎn)防控方案的方法很多，這里就不再一一列舉，需要提醒的是，在風(fēng)險(xiǎn)方案的制定中，風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)警機(jī)制、決策機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制應(yīng)該重點(diǎn)考慮。

　　質(zhì)量和安全規(guī)劃。在質(zhì)量和安全目標(biāo)確定的情況下，需要明確質(zhì)量和安全的規(guī)劃，該規(guī)劃需要結(jié)合項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃一并考慮，特別是要結(jié)合項(xiàng)目的分工和成本綜合考慮。

　　文檔/信息規(guī)劃。國(guó)內(nèi)很多施工企業(yè)往往對(duì)文檔規(guī)劃和信息規(guī)劃重視程度不夠。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，文檔管理不規(guī)范、編號(hào)不統(tǒng)一、責(zé)任不明確、文檔丟失等問(wèn)題突出，導(dǎo)致項(xiàng)目竣工決算資料不完整，嚴(yán)重時(shí)項(xiàng)目不能及時(shí)竣工，使企業(yè)利益受損。目前，很多企業(yè)都在推行信息化管理，但由于企業(yè)對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際網(wǎng)絡(luò)狀況考慮不足，導(dǎo)致即便企業(yè)想讓項(xiàng)目推行信息化管理，最終礙于項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)條件、人員素質(zhì)等而達(dá)不到目的。因此在項(xiàng)目開(kāi)工之始，需要對(duì)本項(xiàng)目將來(lái)需要?dú)w檔的內(nèi)容、文檔的編號(hào)及網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)等有個(gè)全面的規(guī)劃，便于將來(lái)這方面工作的開(kāi)展。

　　因素3：項(xiàng)目策劃對(duì)項(xiàng)目實(shí)施如何實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督和指導(dǎo)

　　制度保障。策劃書(shū)歸根結(jié)底是項(xiàng)目計(jì)劃，如果沒(méi)有相關(guān)的制度保證，那么計(jì)劃書(shū)的執(zhí)行將無(wú)法有效落實(shí)。所以在企業(yè)層面應(yīng)有相關(guān)的制度保證，并需完善對(duì)相關(guān)責(zé)任人落實(shí)考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制。

　　組織保障。計(jì)劃書(shū)的執(zhí)行是個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，應(yīng)有相關(guān)機(jī)構(gòu)來(lái)監(jiān)督落實(shí)。很多企業(yè)把該機(jī)構(gòu)設(shè)在工程管理部門(mén)。但鑒于策劃書(shū)內(nèi)容涵蓋企業(yè)管理的方方面面，其管理組織職能應(yīng)由企業(yè)的項(xiàng)目綜合管理部門(mén)來(lái)落實(shí)。在發(fā)達(dá)國(guó)家或先進(jìn)企業(yè)，通常是由項(xiàng)目管理部來(lái)進(jìn)行綜合管理，牽頭企業(yè)的職能部門(mén)，匯集企業(yè)的專家對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督。

　　管理工具保障。目前工程項(xiàng)目越來(lái)越復(fù)雜，單從項(xiàng)目成本管理來(lái)說(shuō)，分解的目標(biāo)和責(zé)任就達(dá)到百余項(xiàng)或者更多，如果僅僅是靠報(bào)表或報(bào)告等傳統(tǒng)手段來(lái)進(jìn)行，不僅效率低，而且由于報(bào)表周期性問(wèn)題，動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)督無(wú)法實(shí)現(xiàn)。目前業(yè)內(nèi)比較認(rèn)可的管理工具就是信息化。通過(guò)搭建企業(yè)信息化管理平臺(tái)，把項(xiàng)目策劃和執(zhí)行放到該平臺(tái)來(lái)進(jìn)行管理，以此保證策劃的實(shí)時(shí)監(jiān)督和指導(dǎo)。

　　策劃調(diào)整機(jī)制。任何一個(gè)策劃都不能保證將來(lái)一定和實(shí)際情況相符，由于策劃本身就是對(duì)將來(lái)實(shí)施的一個(gè)籌劃，因此在未來(lái)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，受各種因素影響，之前規(guī)劃建立的一些前提條件等都會(huì)變化，因此策劃也需要根據(jù)情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，只有這樣才能對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行動(dòng)態(tài)指導(dǎo)。策劃調(diào)整需要注意的是，如果任何一項(xiàng)小的變化都要調(diào)整，那么就會(huì)導(dǎo)致策劃變動(dòng)太頻繁，策劃的成本太高;另外策劃調(diào)整并不是對(duì)所有指標(biāo)都要調(diào)整，這個(gè)項(xiàng)目確定的基準(zhǔn)目標(biāo)，一般不應(yīng)作大的調(diào)整。

　　因素4：項(xiàng)目策劃如何進(jìn)行后評(píng)價(jià)

　　項(xiàng)目策劃是結(jié)合企業(yè)的專家知識(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行策劃管理，如果專家的知識(shí)不能持續(xù)跟進(jìn)的話，那么項(xiàng)目策劃也就僅僅停留在一般水平，談不上與時(shí)俱進(jìn)和發(fā)展。而且，僅僅依靠專家的知識(shí)是不夠的，由于企業(yè)人員流動(dòng)影響，企業(yè)更需具備自身的知識(shí)庫(kù)。通過(guò)定期經(jīng)驗(yàn)總結(jié)等制度，將知識(shí)積累沉淀下來(lái)，以此確保項(xiàng)目策劃水平始終保持高標(biāo)準(zhǔn)。

　　就具體項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，需要通過(guò)后評(píng)價(jià)，認(rèn)真總結(jié)過(guò)去的成績(jī)與教訓(xùn)，將眾多的項(xiàng)目策劃進(jìn)行歸納和總結(jié)，以形成企業(yè)的項(xiàng)目策劃庫(kù)，這樣不但可以加快以后項(xiàng)目策劃的標(biāo)準(zhǔn)化程度，還可以通過(guò)不斷完善的項(xiàng)目策劃?rùn)C(jī)制，對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)很好的培訓(xùn)和提高。