分包管理策劃的它山之石

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　　施工分包超前策劃

　　一般來(lái)說(shuō)，國(guó)際工程公司都是在EPC競(jìng)標(biāo)階段，就從其合格的分包商名單中或業(yè)主推薦的分包商名單中選擇一些施工承包商配合其施工方面的報(bào)價(jià)。一旦EPC中標(biāo)，就會(huì)從曾經(jīng)配合其EPC投標(biāo)的分包商中選擇部分或全部分包商按照其最新的分包策略、執(zhí)行預(yù)算、最新工作量單、技術(shù)要求及商務(wù)條款等，再次進(jìn)行招標(biāo)，確定中標(biāo)單位，這個(gè)過(guò)程比較耗時(shí)，一般至少3-6各月，甚至更長(zhǎng)。

　　無(wú)論在配合國(guó)際工程公司EPC投標(biāo)階段或EPC中標(biāo)后，國(guó)際工程公司都可能增加新的分包商以擴(kuò)充其分包商選擇余地。任何新增的分包商都必須完成固定的資格審查程序，包括完成有關(guān)資格審查問(wèn)卷相關(guān)文件的上報(bào)及審查、對(duì)分包商總部及在建施工現(xiàn)場(chǎng)的考察，包括對(duì)分包商提供的業(yè)績(jī)及其甲方負(fù)責(zé)人進(jìn)行核實(shí)。此外，任何未在業(yè)主批準(zhǔn)的分包商名單上的增補(bǔ)分包商，均要通過(guò)業(yè)主的數(shù)月的資格審查，甚至可能遭到業(yè)主的拒絕。故一般來(lái)說(shuō)，國(guó)際工程公司對(duì)分包商的選擇都需要半年左右，如項(xiàng)目所在國(guó)的施工資源比較匱乏需要從國(guó)外大量進(jìn)口，施工分包商的授標(biāo)至少應(yīng)在現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)工半年前，有時(shí)甚至更長(zhǎng)。

　　以JCC與日本石川島播磨重工業(yè)株式會(huì)社(以下簡(jiǎn)稱“IHI”)的阿爾及利亞液化氣處理項(xiàng)目安裝分包合同為例，IHI于2007年5月就開(kāi)始對(duì)JCC進(jìn)行資格審查、對(duì)JCC總部及國(guó)內(nèi)外施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行考察，歷時(shí)4個(gè)月確認(rèn)了JCC的投標(biāo)資格。2007年9月進(jìn)行招標(biāo)，期間經(jīng)過(guò)多次的澄清、修改報(bào)價(jià)、合同談判，于2008年2月正式簽約，歷時(shí)5個(gè)月?，F(xiàn)場(chǎng)工程施工于2008年9月開(kāi)始，中油化建承擔(dān)了鋼結(jié)構(gòu)安裝、配管、設(shè)備安裝、電氣、儀表、油漆方面的工作，占整個(gè)項(xiàng)目安裝工程近90%的工程量，因此JCC在本項(xiàng)目上對(duì)IHI是一個(gè)非常關(guān)鍵的分包商，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的按期投產(chǎn)起著舉足輕重的作用。

　　用合同和相關(guān)程序文件明確總包商和分包商的責(zé)任義務(wù)

　　無(wú)論在分包商投標(biāo)、澄清、合同談判、合同簽約文件及隨后制定相關(guān)的技術(shù)和管理等文件，國(guó)際工程公司均通過(guò)書(shū)面文件形式明確了分包商在工作及供應(yīng)范圍、技術(shù)要求、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用等各個(gè)方面的責(zé)任，總承包商、分包商各自的權(quán)利和義務(wù)，使分包商在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中對(duì)自己承擔(dān)的工作及其要求非常清楚，對(duì)自己的權(quán)利和義務(wù)也做到了一目了然，做到了有章可循，這樣就最大限度地減少了總包商與分包商的扯皮和可能出現(xiàn)的矛盾。一般來(lái)說(shuō)，在項(xiàng)目投標(biāo)談判階段，大型國(guó)際工程公司都會(huì)對(duì)項(xiàng)目的重點(diǎn)、難點(diǎn)、特殊要求進(jìn)行澄清及提示，包括對(duì)分包商報(bào)價(jià)中費(fèi)用偏低、偏高的子目項(xiàng)進(jìn)行提示，力求分包商充分了解自己的工作內(nèi)容，報(bào)出合理的價(jià)格，避免中標(biāo)進(jìn)入項(xiàng)目執(zhí)行階段后引發(fā)更多的合同糾紛。

　　適時(shí)召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議

　　以上述阿爾及利亞液化氣處理項(xiàng)目為例，IHI為進(jìn)一步取得JCC高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的支持和承諾，確保IHI與JCC的項(xiàng)目部盡快接口、了解項(xiàng)目部前期準(zhǔn)備工作的進(jìn)展和項(xiàng)目的執(zhí)行方案，協(xié)助JCC項(xiàng)目部充分利用項(xiàng)目開(kāi)工前的寶貴時(shí)間完成項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備和策劃，于2008年4月28-29日在JCC總部召開(kāi)了項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理衫谷先生親自掛帥，帶領(lǐng)施工經(jīng)理(兩名)、質(zhì)量控制經(jīng)理、材料及綜合經(jīng)理、 計(jì)劃經(jīng)理、各專業(yè)工程師等共計(jì)12人參會(huì)。JCC對(duì)此會(huì)議也高度重視，公司主管安全、施工及國(guó)際工程的副總經(jīng)理、相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和主要工程師均參加了會(huì)議。通過(guò)此次會(huì)議，項(xiàng)目得到了JCC總部領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步重視，極大地推進(jìn)項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作。

　　項(xiàng)目準(zhǔn)備之初就全面介入項(xiàng)目管理

　　為了加強(qiáng)與JCC的溝通，IHI還特意聘請(qǐng)了安易施工程咨詢(上海)有限公司的中方工程師及IHI的全資子公司新加坡裕廊工程公司派出的華人工程師，協(xié)助IHI對(duì)JCC的管理。安易施的工程師從項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議后就馬上進(jìn)駐JCC總部，與JCC項(xiàng)目部人員聯(lián)合辦公，共同進(jìn)行項(xiàng)目的前期計(jì)劃編制，程序文件和管理規(guī)定的編制并在JCC的培訓(xùn)中心對(duì)所有參與該項(xiàng)目的焊工進(jìn)行了資格考試，考試合格者方能派出國(guó)外。IHI的工程師還全面介入JCC的資源配置，如機(jī)械動(dòng)員、派出的管理人員的資格和素質(zhì)、動(dòng)員的工人的素質(zhì)和人數(shù)。每周與JCC召開(kāi)調(diào)度會(huì)，形成會(huì)議既要，分別發(fā)到IHI在東京的項(xiàng)目總部和JCC總部，可以說(shuō)我們前期所有的準(zhǔn)備工作都在IHI的密切管理和監(jiān)督下。

　　注重與分包商高層領(lǐng)導(dǎo)之間保持良好溝通

　　IHI為確保與JCC高層領(lǐng)導(dǎo)之間的良好溝通采取了多方面的措施。項(xiàng)目簽約后，于2008年4月邀請(qǐng)JCC的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理等赴其總部訪問(wèn)，施以高規(guī)格接待，禮遇有加，反復(fù)強(qiáng)調(diào)了與JCC的合作伙伴關(guān)系。這樣就做到了讓JCC上層領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)到IHI是一個(gè)非常仁義的公司，把我公司看成了伙伴而不是簡(jiǎn)單的分包商，使我方從感情上進(jìn)一步堅(jiān)定了合作的信心和決心。在本次高層訪問(wèn)中，IHI提出了建立雙方高層交流機(jī)制，并把定期召開(kāi)項(xiàng)目高層會(huì)議(Steering Committee Meeting)寫(xiě)入會(huì)議紀(jì)要，作為合同的一部分，從合同手段上確立了雙方高層領(lǐng)導(dǎo)的定期溝通機(jī)制。對(duì)方的本部長(zhǎng)、副本部長(zhǎng)和項(xiàng)目經(jīng)理及我方董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理均分層次地納入會(huì)議成員。

　　項(xiàng)目高層會(huì)議在項(xiàng)目關(guān)鍵階段召開(kāi)，如2008年12月份由IHI的副本部長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理及我方的總經(jīng)理和副總經(jīng)理在施工現(xiàn)場(chǎng)召開(kāi)了會(huì)議，較好地解決了此階段IHI對(duì)我公司人力資源配置和動(dòng)員關(guān)心的問(wèn)題。2009年4月下旬在配管進(jìn)入高峰前召開(kāi)由IHI本部長(zhǎng)、副本部長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理及JCC總經(jīng)理及副總經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理召開(kāi)的高層會(huì)議。IHI項(xiàng)目經(jīng)理衫谷先生每次回日本休假都要抽空到北京，與JCC主管副總經(jīng)理會(huì)談，溝通解決現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題。

　　通過(guò)以上措施，總包商與分包方上層保持了良好的關(guān)系，項(xiàng)目獲得了分包商高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。

　　注重項(xiàng)目計(jì)劃的管理

　　IHI把項(xiàng)目計(jì)劃作為項(xiàng)目進(jìn)度管理的核心問(wèn)題來(lái)抓，專門(mén)設(shè)置一名施工經(jīng)理為組長(zhǎng)的計(jì)劃小組來(lái)負(fù)責(zé)施工計(jì)劃的管理和編制，并要求JCC設(shè)置專職的領(lǐng)導(dǎo)和小組來(lái)負(fù)責(zé)計(jì)劃編制。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議后，首先要求JCC提供施工準(zhǔn)備階段的計(jì)劃，內(nèi)容涵蓋組織機(jī)構(gòu)及管理人員人力配置、各工種人力配置、焊工考試計(jì)劃、材料動(dòng)員計(jì)劃、機(jī)械動(dòng)員計(jì)劃、臨建計(jì)劃、施工程序文件及施工方案編制計(jì)劃等。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，又不斷細(xì)化原有計(jì)劃，通過(guò)日、周、月、三月等計(jì)劃形式，與原有的施工計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，不斷按照實(shí)際情況修正計(jì)劃，對(duì)某些實(shí)際執(zhí)行中落后于計(jì)劃的工作要求拿出趕工計(jì)劃等。高度強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃管理成為IHI對(duì)分包方管理的一大特色。

　　注重項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的管理

　　IHI的項(xiàng)目管理人員對(duì)JCC的管理全過(guò)程介入，從審核管理人員簡(jiǎn)歷、組織機(jī)構(gòu)定員、技術(shù)工人來(lái)源、焊工培訓(xùn)、材料供應(yīng)商、機(jī)械來(lái)源、海運(yùn)進(jìn)度及現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量的監(jiān)督更是步步到位，通過(guò)種種辦法，對(duì)分包商項(xiàng)目執(zhí)行情況做到了心中有數(shù)，一切均在總包商的掌控之中。

　　由于雙方總部高層、項(xiàng)目執(zhí)行層均保持了良好的溝通，加上IHI對(duì)分包商管理策劃的一系列有效措施，該項(xiàng)目于2008年9月按期完工，成為阿爾及利亞石化項(xiàng)目中少數(shù)按期完工項(xiàng)目。JCC獲得IHI的高度贊揚(yáng)，獲得了預(yù)期的效益，還獲得了100萬(wàn)美元的額外趕工獎(jiǎng)，該項(xiàng)目還獲得了中國(guó)建筑業(yè)協(xié)會(huì)2012年度海外工程魯班獎(jiǎng)。

　　對(duì)中國(guó)承包企業(yè)的啟迪

　　目前許多中國(guó)企業(yè)對(duì)分包方的管理還存在以包代管的情況。主要問(wèn)題有：

　　簽訂的分包合同過(guò)于簡(jiǎn)單。許多國(guó)內(nèi)企業(yè)的分包合同普遍較簡(jiǎn)單，有的只有幾頁(yè)紙，僅僅對(duì)工作內(nèi)容和價(jià)格進(jìn)行簡(jiǎn)單描述，往往在短期之內(nèi)就匆忙完成分包工作。由于雙方的工作分工的權(quán)利和義務(wù)等都缺乏細(xì)致的界定，一旦進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行階段極易導(dǎo)致糾紛頻發(fā)、矛盾重重。而相比國(guó)際工程公司對(duì)分包商的分包合同文件往往達(dá)成千上萬(wàn)頁(yè)，從資格審查、現(xiàn)場(chǎng)考察、投標(biāo)、澄清到項(xiàng)目談判簽約、耗時(shí)多半年，而這些工作決不是白費(fèi)的，在國(guó)際上是非常成熟和證明非常有效的辦法。特別對(duì)一些國(guó)際性的分包商，文件及索賠能力非常強(qiáng)，這種情況下國(guó)內(nèi)總包企業(yè)往往吃虧很大，被分包商牽著鼻子走。

　　對(duì)分包管理沒(méi)有一套行之有效的辦法，以包代管情況非常嚴(yán)重。許多中國(guó)企業(yè)習(xí)慣于用行政命令方式來(lái)管理分包單位，對(duì)分包商管理非常簡(jiǎn)單和粗暴，還停留在以包代管的階段。許多人的理念中還是“工程已經(jīng)分包了，對(duì)分包方只要按照合同來(lái)考核即可”，不愿意介入分包方的管理細(xì)節(jié)，對(duì)分包單位的人力資源、材料、機(jī)械狀況、財(cái)務(wù)狀況、工人工資發(fā)放狀況、管理水平等真實(shí)情況根本不掌握，一旦出現(xiàn)問(wèn)題毫無(wú)準(zhǔn)備和補(bǔ)救辦法，最終給項(xiàng)目造成了很大損失。而一旦出現(xiàn)問(wèn)題就往分包單位身上一推了之，仿佛與自己無(wú)關(guān)，這種簡(jiǎn)單管理辦法顯然無(wú)法適應(yīng)分包管理的要求。

　　沒(méi)有用科學(xué)發(fā)展觀的理論來(lái)管理分包商。許多管理人員對(duì)分包方還是一種高高在上的態(tài)度，動(dòng)輒訓(xùn)斥甚至打罵分包單位人員，對(duì)分包方?jīng)]有給予必要的尊重，不注重感情投入，出了問(wèn)題就采取罰款或扣工程進(jìn)度款等簡(jiǎn)單的手段，造成關(guān)系緊張，矛盾激化，違背了科學(xué)發(fā)展觀的和諧發(fā)展的理念。如果分包商來(lái)自工程所在地的國(guó)家，這種簡(jiǎn)單粗暴的管理辦法極易造成國(guó)際糾紛，影響中國(guó)公司在當(dāng)?shù)氐男抛u(yù)和形象。而相比來(lái)說(shuō)，IHI對(duì)JCC并沒(méi)有當(dāng)成一個(gè)簡(jiǎn)單的分包商來(lái)對(duì)待，而是當(dāng)成合作伙伴來(lái)尊重和對(duì)待，對(duì)我們進(jìn)行了大量感情投資，讓我們不僅僅是迫于合同要求而是從感情上為他們提供更好的服務(wù)。