對工程項目管理組織模式優(yōu)化的探討

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【摘要】 國際上通用的項目管理咨詢服務內(nèi)容包括設計準備、設計、施工、動用前準備以及保修五個階段,在各階段要做投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調六個方面的工作,而我國的建設監(jiān)理直到現(xiàn)在還主要是負責施工階段的質量控制工作。本文試圖把工程項目咨詢?nèi)蝿兆髁艘欢ǖ恼{整與優(yōu)化,把其工作分成了兩個層次,上層作項目整體策劃和項目控制,另一層作純粹的施工質量監(jiān)理。從而,提高了項目管理組織運行的效率,進而使得工程項目管理的最終目標得以較好的實現(xiàn)。 

1　引言

    工程項目的執(zhí)行是一個由業(yè)主、業(yè)主委托的咨詢顧問單位及施工承包商三方參與的過程。長期以來,我國工程項目未按國際慣例執(zhí)行,建設監(jiān)理制與工作咨詢服務概念含糊不清。目前我國推行的工程建設監(jiān)理制度在工作性質、工作內(nèi)容及作用上與工業(yè)發(fā)達國家為業(yè)主提供的項目管理咨詢服務相似,但是有很大的區(qū)別。國際上通用的項目管理咨詢服務內(nèi)容包括設計準備、設計、施工、動用前準備以及保修五個階段。在各階段要做投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調六個方面的工作,而我國的建設監(jiān)理直到現(xiàn)在還主要是負責施工階段的質量控制工作。發(fā)達國家的項目管理主要是進行項目目標控制,項目工程師一般不在現(xiàn)場值班,而國內(nèi)的工作項目監(jiān)理的大多還停留在值班型的施工質量監(jiān)督。 

2　我國工程項目管理組織模式的現(xiàn)狀

    比較國內(nèi)工程咨詢業(yè)與發(fā)達國家的工程咨詢業(yè),就會發(fā)現(xiàn)兩者最大的差別在于設計單位對項目的涉入深度不同。在國際上,設計咨詢顧問兼任監(jiān)理工程師是受提倡的,因為一個公司一旦從事設計,那么他的監(jiān)理工程師比來自其他公司的監(jiān)理工程師更熟悉工程。設計單位既承擔起技術咨詢的設計任務,同時也積極地參與管理咨詢服務如協(xié)助業(yè)主選擇承包商,自己承擔施工監(jiān)理任務等。在自己不承擔施工監(jiān)理任務時,則協(xié)助業(yè)主選擇施工監(jiān)理。而事實上,大多數(shù)情況下設計單位都承擔起施工監(jiān)理的任務。相比之下,國內(nèi)的設計單位一般在施工過程中應邀向施工單位和安裝隊伍解釋圖紙,也可能是根據(jù)情況作設計變更,除此之外不擔當其他角色。在理論上,國內(nèi)建設界才剛剛認識到設計單位負責監(jiān)理工作的可行性,如上海市直到去年才認定同一單位進行設計與監(jiān)理不屬于同體監(jiān)理范疇。理論上進,由于設計單位對設計圖紙的完全了解,由設計單位來組織施工的監(jiān)理工作,可以簡化手續(xù),降低工作強度。由于監(jiān)理與設計同出一家,所以當工程建設過程中發(fā)現(xiàn)設計上的紕漏或者有更好的建議時,一方面監(jiān)理方會更積極的提出反饋,另一方面設計方也會積極接受。

    由于國內(nèi)目前的有關法令法規(guī)只規(guī)定工程項目建設一定要聘請監(jiān)理,卻沒有明文規(guī)定實行全方位的項目管理,致使很多工程項目中的監(jiān)理只能負責質量監(jiān)督的工作,而其他有關項目目標的控制工作卻無人具體負責。而實踐證明,工程項目的投資控制、進度控制、質量控制三方往往是互相制約的,所以任何一部分工作出現(xiàn)問題都會帶來其他部分的問題,而工程項目的問題最后總是容易集中體現(xiàn)在工程質量上,這就給人一種錯覺,認為工程質量要繼續(xù)加強控制,與此同時卻繼續(xù)忽視其他幾個方面。像去年國內(nèi)連續(xù)曝光的幾起惡性工程質量事故,其最根本病因都不單單是施工質量控制,而是其他管理上的問題。工程項目管理各方面工作之間的互動關系要求在工程建設中一定要有對整個項目做整體控制的單位。國內(nèi)推行監(jiān)理的初衷就是希望他能做這一方面的工作,現(xiàn)在從理論到實踐監(jiān)理單位都在向這個方向靠近。

3　對現(xiàn)狀的原因剖析

    造成目前這種現(xiàn)狀的原因,筆者認為有以下幾點:

3.1　計劃經(jīng)濟的“后遺癥”

    國內(nèi)很多業(yè)主是國有企業(yè),由于國有企業(yè)的負責人還不能責權分開,業(yè)主代表的身份有模糊性,很多時候所謂的業(yè)主并不是真正意義上的業(yè)主,也就是說其行為不一定是完全代表國家的利益,或者其工作原則不是利益最大化或者不是經(jīng)濟利益為第一驅動。所以在投資控制與進度控制上往往加入太多的非理性因素,進而影響質量。特別在投資控制上,很多業(yè)主認識到投資是至關重要的,往往不太樂意把投資控制的責任交付給監(jiān)理單位。當然,這其中也有監(jiān)理本身的原因,本文將在下面進一步闡述。

3.2　監(jiān)理理論有待進一步完善

    目前國內(nèi)在引進西方發(fā)達國家項目管理理論方面作了大量的工作,如前段時間學術界對國內(nèi)外的建設管理制度作了大量的引進與比較工作。而我國自20世紀80年代以來也在發(fā)展與此相關的理論。但總體來說,從事這一方面研究的人在絕對數(shù)量上是不夠的,而全國高校里開設這一門課的大學也只是屈指可數(shù)。即使不同的國家建設管理制度與工程咨詢制度都是大不一樣的,所以如何才能把國外最適合我國情況的理論與體系引入,以及如何才能正確的吸收,決不是短時間內(nèi)可以完成的。

3.3　監(jiān)理人員本身的素質原因

    我國自1988年開始推行監(jiān)理制以來,監(jiān)理行業(yè)便蓬勃發(fā)展起來,如在上海目前便有四百多家監(jiān)理公司與工程咨詢公司。特別是自從建設部明文規(guī)定建設工程必須做到百分之百的聘請監(jiān)理的規(guī)定以來,監(jiān)理這一行業(yè)的重要性日益突出。國際上通行的看法是“看一個國家建筑業(yè)的水平主要是看它的工程咨詢業(yè)的整體水平”。工程咨詢業(yè)分為兩部分:技術咨詢與管理咨詢。監(jiān)理屬于管理咨詢,所以監(jiān)理的水平也是我國建筑業(yè)水平的一種體現(xiàn)。從理論上講,作為監(jiān)理應該熟練精通投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調的任務?？墒菄鴥?nèi)大部分監(jiān)理工程師,特別是老一輩的人士大多都是從施工單位轉過來的,他們有著豐富的施工經(jīng)驗,熟悉每一道工序,他們做質量控制可以做得很好,但是對于其他幾部分的目標控制工作則不是很熟。所以在工作時往往不自覺的就把工作重點單單放在質量監(jiān)督上,加上業(yè)主方的認識不足,國內(nèi)的監(jiān)理很多都演變?yōu)槭┕べ|量監(jiān)理的代名詞。國際上的慣例是“誰施工,誰負責”。監(jiān)理可以對施工質量進行監(jiān)督,但是一般只要能做到整體控制就可以了,不一定要負責到太細致入微的工序。然而,國內(nèi)推行監(jiān)理制這么多年以來形成的影響不是那么容易消除的。

4　工程項目管理組織模式的優(yōu)化

結合以上情況,本文以目前采用最多的總分包或者叫設計/施工總承包為組織基礎,提出一種工程項目管理的組織結構圖以供商討,如圖1所示。

    此結構圖與目前國內(nèi)流行的做法最大的區(qū)別在于:
(1)監(jiān)理單位不是與業(yè)主而是與設計單位簽訂合同,設計單位負責挑選監(jiān)理單位與派駐建筑師代表。以往業(yè)主與監(jiān)理這一合同關系轉化為設計與監(jiān)理的合同關系。
(2)由業(yè)主另聘咨詢顧問單位或項目管理公司與設計單位協(xié)調工作。從圖上看,設計單位地位比以前更加突出,這符合國際上流行的并且行之有效的做法。
(3)各個單位的工作性質與工作內(nèi)容有所改變。首先看咨詢顧問單位,在現(xiàn)在流行的工程項目組織結構圖中與其相像的是設計監(jiān)理,但是設計監(jiān)理只負責設計階段的監(jiān)理工作,而圖中的咨詢顧問單位則要負責全過程的項目控制工作,以保持項目管理工作的連續(xù)性。再看圖中的監(jiān)理單位,其工作內(nèi)容明文規(guī)定為施工質量監(jiān)督管理,這與現(xiàn)在大部分監(jiān)理單位的實際工作內(nèi)容一致。然后看設計單位,與現(xiàn)在通常做法不同的是設計單位增加了兩個工作內(nèi)容,派駐建筑師代表與挑選施工監(jiān)理單位。因為設計單位屬于知識密集型單位,讓設計單位負起更大的作用實際上是社會效率的提高。