項(xiàng)目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃(連載七)

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    使用項(xiàng)目辦公室的風(fēng)險(xiǎn)所在

    風(fēng)險(xiǎn)和收益并存。如果維持一個(gè)項(xiàng)目辦公室所涉及的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)得不到有力控制，則項(xiàng)目辦公室所帶來的收益將被抵消。多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)在成立項(xiàng)目辦公室之初不會(huì)出現(xiàn)，而更多的風(fēng)險(xiǎn)是在執(zhí)行很長時(shí)間之后才會(huì)出現(xiàn)。這些風(fēng)險(xiǎn)包括：

    • 人員配置：在企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到使用項(xiàng)目辦公室所能帶來的收益之后，一種自然傾向是增加項(xiàng)目辦公室的人數(shù)，因?yàn)樗麄冨e(cuò)誤的認(rèn)為人數(shù)增加會(huì)帶來額外收益。雖然，在一些情況下這種思維方式是正確的，但是，更常見的結(jié)果是增加人數(shù)只會(huì)造成收益減少。隨著企業(yè)內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目管理知識(shí)更加深入的了解，項(xiàng)目辦公室的人員配置應(yīng)該消減；

    • 精疲力盡：員工筋疲力盡總是一個(gè)需要考慮的風(fēng)險(xiǎn)。使用輪職或只工作部分時(shí)間的方法可以最大程度降低該風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這種情況，即：在項(xiàng)目辦公室工作的人員仍舊與其一線經(jīng)理保持“實(shí)線”的匯報(bào)關(guān)系，而與項(xiàng)目辦公室保持一種“虛線”的匯報(bào)關(guān)系。

    • 過多的文書工作：過多的文書工作需要投入幾百萬美元的資金進(jìn)行準(zhǔn)備，而且會(huì)耗用寶貴的時(shí)間。使用表格、指導(dǎo)原則和核查清單形式進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)比使用嚴(yán)格的政策和程序更加有效。為使工作高效，則需要具有以信任、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、合作和有效溝通為基礎(chǔ)的企業(yè)文化；

    • 組織重組：信息就是權(quán)力。鑒于項(xiàng)目辦公室的工作更多的是橫向關(guān)系而不是縱向關(guān)系，可能會(huì)存在對(duì)項(xiàng)目辦公室控制權(quán)的爭奪，特別是在項(xiàng)目經(jīng)理之間。在以信任、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、合作和有效溝通為基礎(chǔ)的任何組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目管理層和項(xiàng)目辦公室將會(huì)形成融洽的合作關(guān)系。

    • 試圖服務(wù)于組織內(nèi)的每一個(gè)人：企業(yè)必須制定一些標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以確定項(xiàng)目辦公室何時(shí)介入。并不是所有項(xiàng)目都由項(xiàng)目辦公室監(jiān)管。

    關(guān)于項(xiàng)目辦公室何時(shí)介入項(xiàng)目問題，經(jīng)常使用的衡量指標(biāo)是：
    • 項(xiàng)目的貨幣價(jià)值；
    • 項(xiàng)目工期；
    • 跨專業(yè)性程度和復(fù)雜程度；
    • 公司的風(fēng)險(xiǎn)；
    • 項(xiàng)目的重要性（例如：消減開支）。

    許多管理層面臨的一個(gè)關(guān)鍵問題是：“如何衡量執(zhí)行項(xiàng)目辦公室概念所帶來的投資收益？”在衡量時(shí)，可以從定量和定性兩個(gè)角度進(jìn)行。從定性角度，管理層可以檢查提交高層管理層解決的問題數(shù)量。一個(gè)有效的項(xiàng)目辦公室可以起到過濾器的作用，這樣，實(shí)際提交高層管理層解決的問題數(shù)量將很少。從定量角度，高層管理層可以考慮下述內(nèi)容：

    • 進(jìn)度審查：如果沒有項(xiàng)目辦公室，企業(yè)內(nèi)可能會(huì)存在多種進(jìn)度和匯報(bào)格式，甚至，可能每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有一個(gè)不同的格式。有了項(xiàng)目辦公室和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化工作，審查工作會(huì)更加迅速，并且將更加有意義。

    • 決策：如果沒有項(xiàng)目辦公室，決策經(jīng)常會(huì)被推遲，會(huì)更多的強(qiáng)調(diào)行動(dòng)項(xiàng)目而不是有意義的決定。項(xiàng)目辦公室使有意義的決策成為可能。

    • 浪費(fèi)的會(huì)議：如果沒有項(xiàng)目辦公室，高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花大量的時(shí)間付出很大的代價(jià)參加太多的會(huì)議。有了項(xiàng)目辦公室以及更加有效的信息，高層管理層可以在會(huì)議上少花時(shí)間，將更多的時(shí)間用到戰(zhàn)略問題而不是運(yùn)作問題上。

    • 信息量：如果沒有項(xiàng)目辦公室，管理層所獲得的信息量要不太少，要不就太多，這會(huì)影響有效的決策。有了項(xiàng)目辦公室和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化工作之后，管理層可以更容易地作出及時(shí)的決策。

高層管理層的主要職責(zé)是戰(zhàn)略規(guī)劃和部署以及企業(yè)的未來，而中層和一線經(jīng)理的職責(zé)是關(guān)注運(yùn)作問題。項(xiàng)目辦公室的職責(zé)是在各個(gè)層次之間架起一座橋梁，為各個(gè)層次提供便利，使他們更容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

    項(xiàng)目辦公室佳績：有關(guān)江森自控公司 (JCI)下屬的汽車系統(tǒng)集團(tuán) (ASG) 的案例分析

    在一個(gè)企業(yè)希望熟練掌握項(xiàng)目辦公室概念時(shí)，它會(huì)尋找其它額外的應(yīng)用，包括六西格瑪?shù)膱?zhí)行和項(xiàng)目辦公室之內(nèi)的項(xiàng)目辦公室的設(shè)立。JCI就是這樣一個(gè)例子。

    運(yùn)用項(xiàng)目辦公室概念，進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織

    組織

    2000年，江森自控(JCI)下屬的汽車系統(tǒng)集團(tuán)(ASG)按照新的商業(yè)模式進(jìn)行了重組。在新的模式下，單個(gè)項(xiàng)目（例如：座位、駕駛艙、門板、控制臺(tái)等）被整合在一起，作為車輛內(nèi)飾部件平臺(tái)在平臺(tái)主任（平臺(tái)主任負(fù)責(zé)整個(gè)車輛，例如：福特公司的150卡車、切羅基吉普車）領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行統(tǒng)一管理。平臺(tái)主任和他／她下屬的項(xiàng)目經(jīng)理起著項(xiàng)目辦公室的作用，整個(gè)車輛的內(nèi)飾部件和所有接口部件都被作為一個(gè)大項(xiàng)目看待。

    變革的驅(qū)動(dòng)因素

    ASG收購了兩個(gè)公司，Becker和Prince。收購的目的是使JCI成為汽車行業(yè)的內(nèi)飾部件綜合供應(yīng)商。在Becker的內(nèi)飾塑料部件能力和ASG座位產(chǎn)品能力的基礎(chǔ)上，增加Prince門板、儀表盤能力，使ASG立即成為內(nèi)飾部件供應(yīng)商。但是，為真正將幾家公司的能力整合在一起，需要進(jìn)行組織重組。重組的結(jié)果是使用新的經(jīng)營模式，將公司分為車輛平臺(tái)和項(xiàng)目辦公室。

    認(rèn)可

    企業(yè)內(nèi)部對(duì)組織結(jié)構(gòu)變化以及新經(jīng)營模式的使用，認(rèn)可率較高。最初預(yù)期的抵制已經(jīng)消退，平臺(tái)主任這一職務(wù)已經(jīng)被載入企業(yè)制度程序。客戶對(duì)于這種變革也十分放心?，F(xiàn)在，在報(bào)價(jià)時(shí)，報(bào)出的價(jià)格以車輛內(nèi)飾部件為基礎(chǔ)，而不是一系列單個(gè)的部件和報(bào)價(jià)。

    如何發(fā)揮效應(yīng)？

    經(jīng)過這種變革，ASG按照一家綜合公司的模式在運(yùn)作。平臺(tái)團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目辦公室）成為真正的團(tuán)隊(duì)，他們以整個(gè)車輛內(nèi)飾部件為基礎(chǔ)（而不是車門、車座或駕駛艙）體會(huì)到了一種歸屬的感覺?，F(xiàn)在，都是從整個(gè)車輛的角度來考慮時(shí)間安排、利潤率和客戶關(guān)系。客戶很高興，因?yàn)楝F(xiàn)在針對(duì)車輛內(nèi)飾部件只有一個(gè)單一聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，而不是多個(gè)聯(lián)絡(luò)點(diǎn)。另外，需要補(bǔ)充的非常有趣的一點(diǎn)是，作為變革的一部分內(nèi)容，ASG實(shí)際消減了項(xiàng)目辦公室的人員編制。

    經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

    對(duì)于其它希望改用（平臺(tái)）項(xiàng)目辦公室的公司而言：
    • 從一個(gè)清晰的組織模型開始。即使存在“對(duì)我們行不通”這種異議或爭議，也要堅(jiān)持。中間會(huì)出現(xiàn)一些意外，但不要因此而退縮。堅(jiān)持執(zhí)行一個(gè)合理的總體概念；
    • 變革必須由上層推動(dòng)。組織員工必須從團(tuán)結(jié)一致的領(lǐng)導(dǎo)層那里感覺到持之以恒的目標(biāo)和決心；
    • 必須與所有受影響的各方召開交流會(huì)；
    • 必須制定項(xiàng)目辦公室內(nèi)部職位描述文件。職責(zé)和角色必須清晰；
    • 項(xiàng)目管理體系、審核和責(zé)任劃定都必須反映新的組織形式。

    集中項(xiàng)目辦公室－組織、職責(zé)和角色

    ASG設(shè)立了向項(xiàng)目管理副總裁匯報(bào)的集中項(xiàng)目辦公室。項(xiàng)目辦公室的負(fù)責(zé)人是Alok Kumar，他是項(xiàng)目管理執(zhí)行董事。Kumar的職責(zé)包括：

    • 方法和標(biāo)準(zhǔn)（JCI的企業(yè)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)方法體系被稱作PLUS，其含義是產(chǎn)品發(fā)布系統(tǒng)）；
    • 咨詢／指導(dǎo)／培訓(xùn)；
    • 項(xiàng)目跟蹤／組合管理／項(xiàng)目衡量指標(biāo)；
    • 項(xiàng)目網(wǎng)站；
    • 人員發(fā)展／資源管理／執(zhí)行新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理的可獲得性；
    • 項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施；
    • 對(duì)項(xiàng)目管理系統(tǒng)和項(xiàng)目執(zhí)行，實(shí)施六西格瑪改進(jìn)；
    • 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)／職位描述；
    • 項(xiàng)目經(jīng)理的聘用；
    • 為企業(yè)合作伙伴（長期供應(yīng)商）效力的項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)和發(fā)展。

    Kumar也負(fù)責(zé)對(duì)所有業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目管理科室進(jìn)行管理。項(xiàng)目辦公室管理只是其中一部分職責(zé)。

HAROLD KERZNER，美國俄亥俄州Baldwin-Wallace大學(xué)