工程項目成本管理：施工項目成本控制概述

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    一、施工項目成本控制的意義和目的
    施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
    施工項目的成本目標(biāo);有企業(yè)下達(dá)或內(nèi)部承包合同規(guī)定的，也有項目自行制定的。但這些成本目標(biāo)，一般只有一個成本降低率或降低額，即使加以分解，也不過是相對明細(xì)的降本指標(biāo)而已，難以具體落實，以致目標(biāo)管理往往流于形式，無法發(fā)揮控制成本的作用。因此，項目經(jīng)理部必須以成本目標(biāo)為依據(jù)，聯(lián)系施工項目的具體情況，制訂明細(xì)而又具體的成本計劃，使之成為"看得見、摸得著、能操作"的實施性文件。這種成本計劃，應(yīng)該包括每一個分部分項工程的資源消耗水平，以及每一項技術(shù)組織措施的具體內(nèi)容和節(jié)約數(shù)量金額，既可指導(dǎo)項目管理人員有效地進行成本控制，又可作為企業(yè)對項目成本檢查考核的依據(jù)。
    由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低，有無經(jīng)濟效益，得失在此一舉，別無回旋余地，有很大的風(fēng)險性。為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。
    從上述觀點來看，施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。
    由此可見，增加工程預(yù)算收入也是施工項目降低成本的主要來源。為了便于說明問題，我們將在本章第二節(jié)中分別從節(jié)支、增收的角度論述施工項目成本的控制和降低成本的途徑。
    二、施工項目成本控制的原則
    (--)開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
    前面已經(jīng)說過，降低項目成本，需要一面增加收入，一面節(jié)約支出。因此，在成本控制中，也應(yīng)該堅持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入，是否支大于收，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。
    (二)全面控制原則
   1.項目成本的全員控制
    項目成本是一項綜合性很強的指標(biāo)，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績。也與每個職工的切身利益有關(guān)。因此，項目成本的高低需要大家關(guān)心，施工項目成本管理 (控制)也需要項目建設(shè)者群策群力，僅靠項目經(jīng)理和專業(yè)成本管理人員及少數(shù)人的努力是無法收到預(yù)期效果的。項目成本的全員控制，并不是抽象的概念，而應(yīng)該有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，其中包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，防止成本控制人人有責(zé)又都人人不管。
    2.項目成本的全過程控制
    施工項目成本的全過程控制，是指在工程項目確定以后，自施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)過工程施工，到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，其中每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都要納入成本控制的軌道。也就是:成本控制工作要隨著項月施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
    (三)中間控制原則
    又稱動態(tài)控制原則，對于具有一次性特點的施工項目成本來說，應(yīng)該特別強調(diào)項目成本的申間控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制，只是根據(jù)上級要求和施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成木控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，則是十分必要的。
     (四)目標(biāo)管理原則
     目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的部門、單位甚至個人。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的P(計劃)D(實施)C(檢查)A(處理)循環(huán)。
   (五)節(jié)約原則
     節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。節(jié)約要從三方面入手:一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率，節(jié)約人、財、物的消耗;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。做到了以上三點，成本目標(biāo)就能實現(xiàn)。
     (六)例外管理原則
　　例外管理是西方國家現(xiàn)代管理常用的方法，它起源于決策科學(xué)中的"例外"原則，目前則被更多地用于成本指標(biāo)的日?？刂?。在工程項目建設(shè)過程的諸多活動中，有許多活動是例外的，如施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的流轉(zhuǎn)程序等，通常是通過制度來保證其順利進行的。但也有一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，我們稱之為"例外一問題。這些"例外"問題，往往是關(guān)鍵性問題。對成本目標(biāo)的順利完成影響很大，必須予以高度重視。例如，在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象，即盈余或虧損超過了正常的比例;本來是可以控制的成本，突然發(fā)生了失控現(xiàn)象;某些暫時的節(jié)約，但有可能對今后的成本帶來隱患 (如由于平時機械維修費的節(jié)約，可能會造成未來的停工修理和更大的經(jīng)濟損失)等等，都應(yīng)該視為"例外"問題，進行重點檢查，深入分析，并采取相應(yīng)的積極的措施加以糾正。
    (七)責(zé)、杈、利相結(jié)合的原則
    要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。
    在項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任，從而形成整個項目的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。另一方面，各部門、各單位、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，還應(yīng)享有成本控制的權(quán)力，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰?！嵺`證明，只有責(zé)、杈、利相結(jié)合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能收到預(yù)期的效果。
   三、施工項目成本控制的對象和內(nèi)容
    (一)以施工項目成本形成的過程作為控制對象
    根據(jù)對項目成本實行全面、全過程控制的要求，具體的控制內(nèi)容包括:
    (1)在工程投標(biāo)階段，應(yīng)根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，進行項目成本的預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見;
    (2)施工準(zhǔn)備階段，應(yīng)結(jié)合設(shè)計圖紙的自審、會審和其他資料 (如地質(zhì)勘探資料等)，
編制實施性施工組織設(shè)計，通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇經(jīng)濟合理、先進可行的施工方案，編制明細(xì)而具體的成本計劃，對項目成本進行事前控制;
    (3)施工階段，以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料捎耗定額和費用開支標(biāo)準(zhǔn)等，對實際發(fā)生的成本費用進行控制;
    (4)竣工交付使用及保修期階段，應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。
    (二)以施工項目的職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為成本控制的對象
  成本控制的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費用和損失。這些費用和損失，都發(fā)生在各個部門、施工隊和生產(chǎn)班組。因此，也應(yīng)以部門、施工隊和班組作為成本控制對象，接受項目經(jīng)理和企業(yè)有關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評。
    與此同時，項目的職能部門、施工隊和班組還應(yīng)對自己承擔(dān)的責(zé)任成本進行自我控制。應(yīng)該說，這是最直接、最有效的項目成本控制。
    (三)以分部分項工程作為項目成本的控制對象
    為了把成本控制工作做得扎實、細(xì)致，落到實處，還應(yīng)以分部分項工程作為項目成本的控制對象。在正常情況下，項目應(yīng)該根據(jù)分部分項工程的實物量，參照施工預(yù)算定額，聯(lián)系項目管理的技術(shù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，編制包括工、料、機消耗數(shù)量、單價、金額在內(nèi)的施工預(yù)算，作為對分部分項工程成本進行控制的依據(jù)。
    目前，邊設(shè)計、邊施工的項目比較多，不可能在開工以前一次編出整個項目的施工預(yù)算，但可根據(jù)出圖情況，編制分階段的施工預(yù)算。總的來說，不論是完整的施工預(yù)算，還是分階段的施工預(yù)算，都是進行項目成本控制的必不可少的依據(jù)。
    (四)以對外經(jīng)濟合同作為成本控制對象
    在社會主義市場經(jīng)濟體制下，施工項目的對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都要以經(jīng)濟合同為紐帶建立屯集約關(guān)系，以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂上述經(jīng)濟合同時，除了要根據(jù)業(yè)務(wù)要求規(guī)定時間、質(zhì)量、結(jié)算方式和履(違)約獎罰等條款外，還必須強調(diào)要將合同的數(shù)量、單價、金額控制在預(yù)算收入以內(nèi)。因為，合同金額超過預(yù)算收入，就意味著成本虧損;反之，就能降低成本。