企業(yè)項目管理七要素

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摘要：項目管理作為管理學(xué)科中成長性最快的一個分支，已經(jīng)更加廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理之中，最重要的表現(xiàn)就是企業(yè)項目管理--對企業(yè)管理進行全方面的項目管理改造。本文著重探討實施企業(yè)項目管理的七個基本要求及其給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢。
關(guān)鍵字：項目管理 企業(yè)項目管理 競爭優(yōu)勢
一、前言
作為企業(yè)管理學(xué)科中成長性最快的一個分支，自70年代以來，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制的方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球經(jīng)濟組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經(jīng)濟組織對資源進行最大效用的利用，具體來說就是對資源在成本、時間、質(zhì)量三個方面進行全方面、全過程的控制，同時以目標導(dǎo)向的價值觀指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的行業(yè)開始廣泛應(yīng)用項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，此時面對的一個問題就是如何應(yīng)用相同的原理來管理大量持續(xù)發(fā)生的企業(yè)活動，即如何進行企業(yè)項目管理（enterprise project management，EPM），也就是"按項目管理（management by project）"。
傳統(tǒng)的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業(yè)項目管理中得到了改善，所謂企業(yè)項目管理，就是站在企業(yè)高層管理者角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)進行項目管理，其主導(dǎo)思想是把任務(wù)當作項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。
企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織（如企業(yè)和政府部門）中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指"管理整個企業(yè)范圍內(nèi)的項目"（managing projects on an enterprise wide base），即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)中諸多項目實施管理，隨著外部環(huán)境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應(yīng)用已不再局限于傳統(tǒng)的項目型公司，傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)以及政府部門等非企業(yè)型組織中也已廣泛地實施著企業(yè)項目管理。企業(yè)項目管理的概念進而有了較大發(fā)展，逐漸成為一種長期性組織（不局限于企業(yè)組織）管理方式的代名詞。
二、實施企業(yè)項目管理七要素
要實施企業(yè)項目管理，必須在以下幾個方面符合企業(yè)項目管理方法的要求：
1、 建立企業(yè)資源庫
在采用企業(yè)項目管理方法之前，管理者首先要明確企業(yè)擁有什么樣的資源。一般來說，可以將資源劃分為人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源等類型，企業(yè)項目管理需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對于企業(yè)項目管理來說具有最重要意義的是人力資源，企業(yè)必須建立自己的人才考核系統(tǒng)，對員工所擁有的技能建立檔案并進行評價，這個系統(tǒng)的重要意義在于可以隨時高效地遴選項目經(jīng)理、組建項目團隊。在國內(nèi)企業(yè)中率先采用企業(yè)項目管理方法的長天企業(yè)集團就是這樣一個例子，他們采用了自創(chuàng)的技能指數(shù)法，將把需要度量的知識實體分為固定知識(項目成果)和流動知識(參與人員)，再把知識實體的價值體現(xiàn)劃分成不同的度量平面，根據(jù)所有知識實體在不同度量平面上的知識度量值，形成不同的知識平面指數(shù)和公司知識指數(shù)，通過這種對公司知識積累狀況的研究，企業(yè)可以迅速發(fā)現(xiàn)自己缺乏什么樣的人才，可以立即進行人才的選聘、培養(yǎng)以建立知識結(jié)構(gòu)全面的項目團隊。
企業(yè)其他的資源和人力資源一起構(gòu)成企業(yè)項目管理的約束條件，因此對企業(yè)的其他資源也要建立詳細的檔案并進行考核，企業(yè)資源庫的建立可以幫助企業(yè)進行自我診斷，是企業(yè)項目管理的實施基礎(chǔ)。
2、標準化的企業(yè)工作程序
大多數(shù)組織，無論管理正規(guī)與否，都會有一些工作程序存在。這些程序主要應(yīng)用于整個企業(yè)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，例如，人員雇傭程序、采購程序、報銷支出程序以及其他支持企業(yè)運作的程序，如果企業(yè)起初并不是實行企業(yè)項目管理，在向企業(yè)項目管理轉(zhuǎn)型的過程中就必須對這些程序進行標準化，最終形成三方面的標準工作程序：
（1）項目選擇程序。在項目啟動的初期，選擇合適的項目進行投資以最大效用利用資源的論證過程，其目的是確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮以下問題：
a.是否能夠充分滿足客戶的需要？
b.是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要？
c.是否能夠為企業(yè)帶來合理的投資回報？
d.是否能夠建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢？
實際上，項目的選擇程序包括了項目的一般機會研究、特定機會研究和可行性論證等階段，是確保項目成功的第一步。
（2）項目工作程序。在確定項目之后，需要嚴格按照項目管理的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術(shù)例如甘特圖、凈值分析等來對項目的各個方面進行管理，美國項目管理學(xué)會PMI把項目管理分為9個大類，分別是：項目范圍管理、質(zhì)量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理、風(fēng)險管理和綜合管理。在各個方面按照項目管理的特點和方法來進行管理構(gòu)成了企業(yè)項目管理的工作程序。
（3）項目資源配置程序。項目資源配置程序要求對企業(yè)的各個項目進行資源利用效率方面的評估，根據(jù)投資回報、成本節(jié)約等指標來安排項目資源的分配，實施企業(yè)項目管理的企業(yè)必然同時進行多個項目，可以采用ABC法、價值分析方法等工具來評價這些項目，并根據(jù)其重要程度相應(yīng)分配資源。企業(yè)必須建立一個能評價資源在其項目中的利用效率的系統(tǒng)。
企業(yè)可以根據(jù)標桿學(xué)習(xí)法（benchmarking）建立明確定義的、高效的標準工作程序，這樣在各個項目的執(zhí)行過程中可以對工作方法進行口徑上的統(tǒng)一，減少管理過程中不必要的工作程序沖突。
3、團隊型的企業(yè)文化特質(zhì)
企業(yè)項目管理對企業(yè)文化的沖擊是顯而易見的，將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從等級森嚴的職能組織形式改造成為等級界限模糊的矩陣式組織，或者不形成矩陣結(jié)構(gòu)，而將原有的組織結(jié)構(gòu)進行扁平化，這樣都會影響到企業(yè)原有結(jié)構(gòu)的既得利益者的不滿，這種不滿非?？赡苡绊懙秸麄€企業(yè)的士氣，因此企業(yè)的管理者在推行企業(yè)項目管理的過程中一定要處理好企業(yè)原有的層級文化向新的團隊文化的轉(zhuǎn)變。通常采取的措施包括：
a.在推行企業(yè)項目管理之前向全體員工進行充分有效的宣傳。
b.妥善處理原有領(lǐng)導(dǎo)職位的轉(zhuǎn)崗問題，盡量減少職位變化給企業(yè)帶來的波動。
c.對全體員工進行項目管理專業(yè)知識的培訓(xùn)。
d.更新人員考核辦法以強調(diào)集體合作，以項目目標的實現(xiàn)作為考核的指標，鼓勵團隊合作。
e.在企業(yè)中推行平等合作的工作觀念，消除過分嚴格的企業(yè)等級觀念。
4、有效合理的授權(quán)體系
項目管理的運作是通過公司高層管理者對項目經(jīng)理的授權(quán)進行的，由于項目通常牽涉到項目委托人、業(yè)主、項目監(jiān)理等多方面的利益，而項目經(jīng)理只能調(diào)動本組織內(nèi)部的資源，因此，項目經(jīng)理所負擔的責任要大于他所擁有的權(quán)力。在實際的項目管理運作中，對項目經(jīng)理授權(quán)的"度"非常難以把握，一方面項目經(jīng)理要有足夠的權(quán)限來獲取所需要的資源完成項目，另一方面對項目經(jīng)理過多的授權(quán)又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴格監(jiān)管和控制。因此，建立一個有效而合理的授權(quán)體系就是非常重要的。
管理者首先要決定應(yīng)該對項目經(jīng)理授予什么樣的權(quán)力，一般來說，項目經(jīng)理具有決定項目團隊的人事權(quán)，一定額度下的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)，緊急事件處理權(quán)。而以下的權(quán)力是不應(yīng)該授予項目經(jīng)理的：合同文件簽署權(quán)，項目標價談判權(quán)，超過項目總價一定比例（由公司根據(jù)實際情況制定）的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)。總的來說，授權(quán)的原則是：項目經(jīng)理的權(quán)力應(yīng)該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權(quán)力都不應(yīng)該授予項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理應(yīng)負的責任則包括：在預(yù)算費用內(nèi)按時按質(zhì)完成項目，帶動團隊合作與建設(shè)，處理團隊內(nèi)部的各種爭端，指導(dǎo)督促團隊隊員的工作，與項目各利益相關(guān)方進行溝通，密切跟蹤項目的進展情況等。
建立有效的授權(quán)體系對于順利實施企業(yè)項目管理來說是非常重要的一項內(nèi)容，管理者應(yīng)該在對企業(yè)實際情況的詳細研究基礎(chǔ)上，根據(jù)授權(quán)的原則制定授權(quán)的標準。
5、以矩陣式為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)
就專業(yè)的項目型公司而言，最通常的組織結(jié)構(gòu)是項目式組織結(jié)構(gòu)，即公司按照項目來設(shè)置不同的部門，項目經(jīng)理是項目唯一的領(lǐng)導(dǎo)者，為項目的目標負責，這種方式的好處在于目標明確、利于項目控制和全面型人才的成長，但同時也會造成機構(gòu)重復(fù)設(shè)置和資源閑置、不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高、不穩(wěn)定等缺點。項目式組織結(jié)構(gòu)適合于建筑、研發(fā)、軍事工業(yè)等項目專業(yè)化比較強的行業(yè)。
對于進行企業(yè)項目管理的大多數(shù)企業(yè)來說，項目式組織最大的問題就在于對資源的浪費和團隊的不穩(wěn)定性，因此更多的是采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，也就是在組建團隊時，項目經(jīng)理從各個職能部門抽調(diào)項目成員，項目團隊受職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，職能經(jīng)理注重對項目效率的評估，而項目經(jīng)理則注重對項目效果的最終獲得。矩陣式組織結(jié)構(gòu)最大程度體現(xiàn)了項目管理組織柔性的特點，項目在結(jié)束后成員回到各自所在的職能部門，在項目進展中嚴格按照項目管理的方法執(zhí)行和考核，確保每個項目目標的實現(xiàn)。
對于一些大型的公司來說，采用企業(yè)項目管理的一個重要措施是建立項目技術(shù)支持部。大型企業(yè)通常同時面臨多項目的任務(wù)環(huán)境，而且這些項目投資大，工序復(fù)雜，在這樣的情況下，建立項目技術(shù)支持部是非常必要的。
項目技術(shù)支持部是獨立的職能部門，該部門由熟練掌握項目管理專業(yè)技術(shù)的專業(yè)人員組成，面向整個企業(yè)提供項目管理的服務(wù)支持，直接向企業(yè)決策層匯報工作，同時向項目經(jīng)理提供項目管理方面的技術(shù)支持。
6、強有效的溝通平臺
企業(yè)項目管理對企業(yè)內(nèi)部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內(nèi)部須要形成有效的溝通系統(tǒng)，企業(yè)的信息化在這個方面是一個非常重要的任務(wù)，具體來說，要實現(xiàn)企業(yè)文件傳輸?shù)碾娮踊晚椖勘O(jiān)控的軟件化。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建立有利于企業(yè)項目溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對項目進行成本、質(zhì)量和時間三個維度的全方法及時監(jiān)控。
對于企業(yè)與外部的關(guān)系來說，有效的溝通就更為重要了。根據(jù)調(diào)查研究顯示，項目管理失敗的一個很重要的原因就是客戶需求的變動導(dǎo)致的項目范圍 的變動，產(chǎn)生這種變動的原因可能有以下兩種：
（1）不正確的需求定義。也就是說客戶在項目初期對于自己項目的目標沒有本質(zhì)上的理解，而在項目開始之后才發(fā)現(xiàn)按既定的做法不能解決自己目前的問題，因此提出變更項目范圍。通常在這種情況下，項目已經(jīng)進行到一定程度，重新變更項目范圍不論是從成本上說還是從組織的士氣上來說都是非常不利的。要防止這種情況的出現(xiàn)，項目經(jīng)理要在項目的初期與客戶充分地溝通、合作，透徹地了解客戶真正的需求，為客戶提供真正滿足需求的項目服務(wù)。
（2）項目所處的環(huán)境發(fā)生變化，需求變更在所難免。在這種情況下，企業(yè)項目組織要做的就是隨時跟蹤項目的進展情況，定期向客戶報告項目進展情況并聽取客戶意見，對項目中出現(xiàn)的問題及時與客戶及監(jiān)理方進行聯(lián)席會議合作，獲得客戶的理解和支持。這樣即使項目過程中出現(xiàn)問題，也可以通過比較穩(wěn)妥的方式獲得客戶和監(jiān)理方的支持。
7、項目管理專業(yè)技術(shù)的應(yīng)用
對于采用企業(yè)項目管理來說，最重要的是項目管理理念在企業(yè)中的推廣，同時，項目管理專業(yè)技術(shù)對于企業(yè)項目管理也是必不可少的。要切實運用項目管理的專業(yè)技術(shù)，企業(yè)需要擁有一批具有項目管理專業(yè)技能的項目經(jīng)理，對項目經(jīng)理培養(yǎng)應(yīng)該在企業(yè)項目管理推行之前就開始進行，通常許多企業(yè)要求項目經(jīng)理持有項目管理的專業(yè)資格證書或者具有相當?shù)膹臉I(yè)時間，這些證書或經(jīng)驗表明了項目經(jīng)理對項目專業(yè)技術(shù)的掌握程度和他們對于項目管理的經(jīng)驗級別，是專業(yè)技術(shù)運用的人力保障。
項目專業(yè)技術(shù)的運用還需要信息化的支持，目前多數(shù)企業(yè)采用的MIS系統(tǒng)和項目管理專用軟件來進行項目文件的傳遞和項目進度的跟蹤，這些軟件系統(tǒng)使用了項目管理中絕大部分的常用技術(shù)，對于企業(yè)項目管理的實施通常能起到事半功倍的作用，作為企業(yè)項目管理的技術(shù)平臺，國內(nèi)外都有許多廠商生產(chǎn)這樣的軟件系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況選擇最合適自身情況的系統(tǒng)進行項目運作。
三、結(jié)論
實施企業(yè)項目管理會給企業(yè)帶來一定程度的震蕩，但企業(yè)項目管理同時會給企業(yè)帶來以下的競爭優(yōu)勢：
（1）更加科學(xué)化、系統(tǒng)化的決策
（2）對經(jīng)營活動更加嚴格的監(jiān)控
（3）更柔性的組織結(jié)構(gòu)
（4）以目標為導(dǎo)向的決策方式
（5）促進團隊合作和人才培養(yǎng)
（6）促進企業(yè)文化的建設(shè)
作為一種新興的管理趨勢，企業(yè)項目管理在當前我國企業(yè)管理的應(yīng)用中還并不廣泛。然而通過本文我們可以看到，企業(yè)項目管理具有相當廣闊的應(yīng)用前景，能夠在多方面提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)可以根據(jù)自身的情況對企業(yè)各個方面進行改造以適應(yīng)企業(yè)項目管理方法的要求，擁有更強的競爭力。
參考文獻：
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中國項目管理委員會：《中國項目管理知識體系與國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證標準》，2002年出版。