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安全工程師:經(jīng)典管理理論
免費(fèi)項目管理系統(tǒng)的發(fā)展,首先是一部管理理論發(fā)展史,正是管理理論的不斷創(chuàng)新,推動著免費(fèi)項目管理系統(tǒng)實(shí)踐的深刻變化。最近,《哈佛商業(yè)評論》雜志評出了上世紀(jì)以來最具影響力的管理思想,也正是這些管理思想構(gòu)成了現(xiàn)代免費(fèi)項目管理系統(tǒng)最重要的柱石和基本體系。
最具影響力的管理思想――
1、建立公司治理機(jī)制
2、企業(yè)核心競爭力
3、業(yè)務(wù)流程再造
4、區(qū)分管理者和領(lǐng)導(dǎo)者
5、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析法:“五力模型”
6、以客戶為中心
7、溝通以人為本
8、 平衡計分卡
一、建立公司治理機(jī)制
大公司管理層擁有的權(quán)力可以分成兩類:一是與公司的日常運(yùn)營和財務(wù)動作相關(guān)的權(quán)力;二是決定利潤在股東中如何分配的權(quán)力。后者實(shí)際上使管理層擁有了可以侵害股東財產(chǎn)權(quán)的能力。美國著名法學(xué)家和政治家小阿道夫·伯爾在1927年發(fā)表的文章《管理層的權(quán)力和股東財產(chǎn)》中指出,公司管理層的管理權(quán)經(jīng)過急劇膨脹后,已侵入到所有權(quán)的領(lǐng)域。一方面,管理層擁有的權(quán)力幾乎變成了絕對權(quán)力,而另一方面由于尚缺乏成熟的控制手段來制約這種權(quán)力,所以有必要研究管理層權(quán)力的性質(zhì)及其賴以生存的基礎(chǔ),同時找出限制這種權(quán)力的手段,以免權(quán)力的濫用會破壞整個投資體系。文中表述的管理權(quán)和所有權(quán)分離的觀點(diǎn)是對經(jīng)理人控制理論的首次系統(tǒng)性的分析,成為伯爾留給人們的一項寶貴遺產(chǎn)。
二、企業(yè)核心競爭力
“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)在1990年,美國企業(yè)戰(zhàn)略管理專家哈默爾(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)在他們所著的《公司的核心競爭力》中指出“核心競爭力是在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。形象地說,一家多元化經(jīng)營的企業(yè)好比一棵大樹,核心產(chǎn)品是樹干,業(yè)務(wù)單位是樹枝,樹葉、花朵和果實(shí)則是顧客所需要的最終產(chǎn)品,而支撐著所有這一切的正是核心競爭力。核心競爭力能夠為用戶提供根本性的好處或效用,如索尼公司的核心能力是”迷你化“它給顧客的核心利益是好攜帶;聯(lián)邦快遞的核心能力是極高水準(zhǔn)的后勤管理,它給顧客的核心利益是即時運(yùn)送。核心競爭力是競爭對手難以模仿和復(fù)制的,能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤和長期的競爭優(yōu)勢。
培育核心競爭力是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵,環(huán)顧世界知名跨國公司,無一例外地是以核心競爭力為支撐發(fā)展起來的。
三、業(yè)務(wù)流程再造
迄今為止,人類歷史上還沒有任何一種管理思想和方法,能夠像業(yè)務(wù)流程再造那樣,在短短不到10年時間,就被全球各國企業(yè)家理論界一致肯定并迅速應(yīng)用。業(yè)務(wù)流程再造是美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默(Michael Hammer)等人在20世紀(jì)90年代提出的,其定義是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計,從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。
業(yè)務(wù)流程再造之所以能夠在這么短的時間內(nèi)被全球企業(yè)界和理論界一致肯定和應(yīng)用,就因為它不像以往的一些管理思想或方法,只照顧到某些關(guān)系人,而忽視乃至犧牲另一些關(guān)系人,它是一種能兼顧到股東、經(jīng)理人、消費(fèi)者、供應(yīng)者等關(guān)系人的管理思想和方法。通過對流程的重新設(shè)計,可使企業(yè)更加迅速和靈活地應(yīng)對市場變化,激發(fā)和增進(jìn)企業(yè)的競爭力。各國企業(yè),尤其是全球《財富》500強(qiáng)企業(yè),無不著手進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造,福特汽車、AT&T、IBM等越來越多的企業(yè)成功地實(shí)施了這一思想。
四、區(qū)分管理者和領(lǐng)導(dǎo)者
管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是非常不同的兩類人,在動機(jī)、成長歷程以及如何思考和行動方面,兩者都截然不同。亞伯拉罕·扎萊茲尼克(Arbaham Zaleznik〕在1977年發(fā)表的《管理者與領(lǐng)導(dǎo)者有何不同》,提出了管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別,為商界領(lǐng)導(dǎo)人提供了重要的教訓(xùn)和指導(dǎo)。
在任何大機(jī)構(gòu)中,這兩種人都是需要的,管理人才能讓機(jī)構(gòu)順利運(yùn)作而領(lǐng)袖人物則是為機(jī)構(gòu)制定長遠(yuǎn)的方向和目標(biāo)。不幸的是,現(xiàn)今的大公司僅僅是培養(yǎng)前者的一片沃土,但對后者卻不是正因為如此,獲得持續(xù)成功的背后往往緊跟著喪失活力的危險。在這篇榮獲麥肯錫獎的文章中,作者描述了有些企業(yè)為了培養(yǎng)領(lǐng)袖苗子的成長所需要的個人關(guān)系而建立的“導(dǎo)師體制”。
五、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析法:“五力”模型
企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是要在行業(yè)中找到自己的位置,在推動產(chǎn)業(yè)競爭的5種作用力面前成功地捍衛(wèi)自己,或者能夠影響這些作用力朝有利于自身的方向發(fā)展。哈佛商學(xué)院的教授邁克爾·波特(Michael E. Porter)在其奠基之作《競爭作用力如何塑造戰(zhàn)略》一文中提出了以下觀點(diǎn)。
他認(rèn)為,一個行業(yè)的競爭狀態(tài)取決于五大作用力:
(1)供應(yīng)方的議價能力;(2)購買方的議價能力;(3)新入侵者的威脅;(4)替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅;(5)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。這些作用力的合力決定了該行業(yè)最終的盈利潛力。文章指出,公司戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的行業(yè),以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。該文從動態(tài)的競爭作用力角度,通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的解析,找到了一種預(yù)見企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動價值的方法,為企業(yè)戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造能力提供了可靠的基礎(chǔ)。
六、以客戶為中心
推銷的重心是賣方的需要,而營銷的重心是買方的需要。推銷一心想的是把產(chǎn)品賣出去,而營銷則是通過產(chǎn)品的創(chuàng)造、運(yùn)送和消費(fèi)的整個過程,去滿足客戶的需要。西奧多·萊維特(Theodore Levitt)的成名作《營銷短視癥》被認(rèn)為是營銷理論史上的一個重要里程碑,文章提出的“以客戶為中心”這一主題,今天已是營銷學(xué)的常識在這篇文章中,萊維特指出,產(chǎn)品只是消費(fèi)者達(dá)到目的的手段,消費(fèi)的最終自的是要滿足某種需求和欲望。如果企業(yè)把經(jīng)營重點(diǎn)放在產(chǎn)品上;而不是消費(fèi)者的需求上,必將會失敗。萊維持視客戶為企業(yè)資產(chǎn)的思想對后來的企業(yè)能力理論產(chǎn)生了重要影響。一般認(rèn)為,在 20世紀(jì) 50至 60年代,以企業(yè)為中心的推銷觀念開始向以消費(fèi)者為中心的營銷觀念轉(zhuǎn)兒,《營銷短視癥》是促成這種轉(zhuǎn)變的重要文章上一。
七、溝通以人為本
溝通的一大障礙是人們總是喜歡評價他人。如果學(xué)會以理解為基礎(chǔ)的“傾聽”,人們就能減少評價沖動,極大地改善溝通的效果。
美國著名心理學(xué)家卡爾·羅杰斯(Carl R.Rogers)與哈佛商學(xué)院教授羅特利斯伯格(F.J.Roethlisberger )合作的文章《溝通障礙與溝通途徑》,從溝通的角度詮釋了企業(yè)員工為“社會人”的需求,為企業(yè)提供了通過改善溝通來提高生產(chǎn)效率的途徑。他們認(rèn)為,最大障礙是不善于傾聽,有效溝通的關(guān)鍵是把對方作為有感情、有思想的人,理解性地、有技巧地傾聽。如今,學(xué)習(xí)“傾聽” 成為管理教育必不可少的一環(huán),與這篇文章的影響有關(guān)。
八、平衡計分卡
平衡計分卡是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo);在平衡計分卡指標(biāo)體系中引入了很多非財務(wù)指標(biāo),如顧客滿意度、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、員工滿意度、團(tuán)隊精神、管理有效性、研發(fā)投入、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、市場份額等,對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充,它能幫助戰(zhàn)略實(shí)施人員明確公司的財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新4個方面的內(nèi)在因果關(guān)系,從而實(shí)現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。
平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)教授和一家咨詢公司的總裁大衛(wèi)·諾頓(DaVd P.Norton)在《平衡計分卡:化戰(zhàn)略為行動》中指出的,《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡評為75年來最具影響力的管理學(xué)說之一,《財富》排名最前的1000家公司中55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計分卡。
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