動態(tài)變更——項目管理永遠(yuǎn)的話題

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人工的變化，不可預(yù)知的天氣條件，區(qū)域的變化及供貨商無法按時供貨，這些都是繁忙的項目協(xié)調(diào)人每天所處理的工作。

近年來，市場的自由化沖擊逐漸蔓延到了公共基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域，伴隨著客戶日益增長的低消費、高服務(wù)的需求，使得公共服務(wù)供應(yīng)商建立一條新效益線成為可能。然而，那些將產(chǎn)品和服務(wù)理念帶進(jìn)電力傳輸系統(tǒng)的人們已經(jīng)擺脫了將插座安裝到網(wǎng)絡(luò)節(jié)點上這類枯燥的工作。今天他們面臨的是一系列的行業(yè)挑戰(zhàn)，正是變更決定了這些挑戰(zhàn)。

    除了對既有產(chǎn)品及傳輸系統(tǒng)的維護(hù)、保養(yǎng)外，在滿足現(xiàn)有用戶和組織機構(gòu)不斷增長的需要的同時，還需要向新的組織機構(gòu)及業(yè)務(wù)單位提供設(shè)計和傳輸設(shè)施。正是這些變化為電力供應(yīng)商帶來了強調(diào)人力管理和材料管理的管理理念。（大部分的設(shè)備公司通常每年只能維護(hù)其多個項目中處于運行狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫）。

    這里我們請教了Robert Slebodnik（此后簡稱“Slebodnik”）。作為位于賓西法尼亞州格林斯堡的阿勒格尼電力公司工程建設(shè)項目組（E&C）的項目協(xié)調(diào)人，Slebodnik的工作是監(jiān)督由E&C項目組研制開發(fā)并最終應(yīng)用于最新和現(xiàn)有項目點的工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)?！皬膫鹘y(tǒng)意義上說，我們從事的工作是對電網(wǎng)線路進(jìn)行維修、擴展并保證變電站的正常運營”。他說：“一般項目的要求是為變電站增加一臺變壓器/一條線路終端或在維護(hù)過程中替換變壓器，而大型項目則要求在幾英里范圍內(nèi)安裝新的高壓架空線路或者新建一個變電站”。
 
新機遇，新挑戰(zhàn)

隨著市場自由化的進(jìn)一步深入，如今阿勒格尼電力公司已面向廣大潛在客戶，為其提供以前僅針對國內(nèi)項目的專業(yè)性服務(wù)，如計劃、評估、設(shè)計、項目管理、采購，施工等。這些項目不同于以往之處在于，其目標(biāo)的不可預(yù)測性，以及采用了公開招標(biāo)的形式。由于公司的資源使用已經(jīng)趨于飽和，因此必須認(rèn)真編制中標(biāo)項目的執(zhí)行計劃，并及時調(diào)整現(xiàn)有工作量以避免員工超負(fù)荷工作。

一個世紀(jì)的服務(wù)

創(chuàng)業(yè)100多年來，阿勒格尼電力公司已完成3，500，000戶居民的電力供應(yīng)工作，其中大部分居民分布在賓西法尼亞、馬里蘭、俄亥俄、維吉尼亞、西維吉尼亞等州約31，000平方公里范圍內(nèi)的各中-小城鎮(zhèn)中。除此之外，數(shù)以千計的商務(wù)客戶則通過網(wǎng)絡(luò)緊密相連。本著“服務(wù)客戶”的宗旨，阿勒格尼電力公司運營維護(hù)了連接4500公里高壓架空線路（≥138KV）的950多個變電站。從Slebodnik的部門名稱“工程建設(shè)項目組”可以很明顯的看出，該團隊是在高度項目化環(huán)境下進(jìn)行工作的?；谛袠I(yè)特征，阿勒格尼電力公司3500名雇員中有50名服務(wù)于E&C項目組，共同承擔(dān)每年大約300個項目的實施需求。這些項目為期從三個月到三年不等，投資費用多達(dá)10，000-10，000，000美元甚至更多。個別項目的計劃作業(yè)數(shù)有5-50個，每道作業(yè)包含15-175個步驟。

一天內(nèi)的工作

我們很難在實際工作中做到如計劃一樣全面細(xì)致并完全依照計劃執(zhí)行，在項目的具體實施過程中，可能經(jīng)常會發(fā)生項目工作范圍，進(jìn)度或費用的變更。例如：施工人員在具體施工操作時可能會遇到巖石或貧瘠的土壤等惡虐的工作環(huán)境，或發(fā)生外部供應(yīng)商無法及時傳送材料的情況。有時，難免也會遇到一些不可預(yù)知因素的干擾，例如初冬或晚春可能出現(xiàn)的不合時宜的凍土。這些都是意想不到的區(qū)域挑戰(zhàn)。

“那些外界影響，例如征地或固定資產(chǎn)的購買，則隨時都有可能阻礙工程的進(jìn)展，” Slebodnik繼續(xù)說道，“因此，您經(jīng)常被迫進(jìn)行重新部署，協(xié)商談判或變更相關(guān)事務(wù)。另一種簡單策略是推遲資源分配。為審批而在項目過程中召開協(xié)調(diào)會是必要的，因為它可能會對進(jìn)度產(chǎn)生實際影響，并且你總是無法預(yù)知事情將會怎樣發(fā)展”。

一旦延誤發(fā)生，我們不得不遵循一種規(guī)則重新編制項目計劃和進(jìn)度安排，這個規(guī)則就是使得項目的每一部分都能繼續(xù)滿足公司對項目的總體規(guī)劃。這就是項目管理力量與價值所在。

受歡迎的變更

Slebodnik作為項目內(nèi)行人士勇于提出挑戰(zhàn)，敢于發(fā)展變更。他從匹茲堡大學(xué)畢業(yè)后于1975年加入了阿勒格尼電力公司，與公司同甘共苦，共同奮斗超過了25年。自加入公司以來，由他主持領(lǐng)導(dǎo)的項目粗略估計已有235個，完成了從現(xiàn)場挑選、設(shè)備的添加替換，到新變電站的安裝調(diào)試等工作。他回憶道“我最大的一個項目是在西維吉尼亞州以領(lǐng)導(dǎo)者的身份帶領(lǐng)團隊進(jìn)行貝克變電所的建設(shè)施工。該項目涉及了長14英里138KV的高壓變電站線路的安裝工作，并將其電壓降低為適合當(dāng)?shù)赜脩粜枰?2KV電壓。很明顯，這些項目按常理需要2到3年才能完工，但是我們成功的將工期縮短到了1年以內(nèi)”。

功夫不負(fù)有心人，通過大量創(chuàng)造性的努力終于使計劃成為了現(xiàn)實。該項目依靠建立一條“快速通道”減少了對各個鄉(xiāng)村地區(qū)供電時產(chǎn)生的電力損耗；額外資源被增加，如選擇的四家房地產(chǎn)商來進(jìn)行征地工作，通常情況下是僅有一家因應(yīng)用創(chuàng)新技術(shù)而縮短了我們的合約工期。采用的主要方式如：通過使用直升機在崎嶇的多山地形安放木制電線桿，使安裝工期從以周計算縮短到了以天計算。同時，項目采用Primavera進(jìn)度計劃軟件，運用復(fù)雜型施工建設(shè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)項目并使得項目實施出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。