epc信息化管理軟件

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　　EPC 總承包模式是指由一家總承包商負責整個項目的設計、采購和施工的全過程，以及負責所有的承包任務。伴隨著社會政治經(jīng)濟的飛速發(fā)展，在工程建設中各環(huán)節(jié)的管理得到加強，EPC總承包模式已在運用多年，在的應用與發(fā)展中逐步占據(jù)了重要地位，但是在整體的運行過程之中，的工程項目管理卻具有非常復雜的特性，因此需要予以高度重視。

　　一、EPC工程管理存在的問題

　　1、項目實施規(guī)劃沒有針對性。對后續(xù)施工部署沒有指導。項目合同簽訂后，未對項目的整體實施進行周密策劃，按公司要求編制的項目策劃和實施規(guī)劃流于形式，針對性不強。特別是后續(xù)建筑的建設和部署沒有整體規(guī)劃，采取了大規(guī)模開花的形式。由于資源有限，所有建筑都在建設中，但進展緩慢。項目未配備設計專業(yè)管理人員，設計經(jīng)驗和管理能力不足。根據(jù)“EPC”設計工作屬于總承包單位的范圍，總承包單位選擇一個有能力的設計單位負責工程的施工圖設計。目前由于公司設計資源不足，選擇的設計單位能力一般，設計圖紙問題較多。在施工圖前期設計過程中，項目人員參與不足，過程中沒有對設計圖紙進行審核，沒有及時發(fā)現(xiàn)或提出有利于后續(xù)施工的意見或建議，導致后續(xù)施工中出現(xiàn)很多不利于現(xiàn)場施工的情況，一些復雜的結(jié)構(gòu)對工程進度的影響更大。

　　2、設計角度的問題，無論設計師是第三方還是公司內(nèi)部的設計部門，由于設計費用本身在EPC合同中所占的比重很小，設計的一個結(jié)果就是不允許在沒有任何其他強“利益驅(qū)動”的情況下，在一個項目上投入大量人力，所以“不盡力”是設計師的一貫風格。這樣，設計源于傳統(tǒng)觀念，與EPC設計準備階段成本限制的設計要求非常矛盾，不愿意采取合作的態(tài)度;盡可能精簡人員和投入，造成設計進度滯后，很可能成為一種常態(tài)，設計質(zhì)量與設計重視程度成正比。

　　二、epc工程管理問題的對策

　　1、結(jié)合項目實際提前規(guī)劃項目

　　以公司層面為主導，結(jié)合項目實際情況，在投標階段就要做好項目策劃，策劃必須具有很強的可操作性。在項目實施階段，要在公司層面的指導下進行項目準備，對施工部署、進度、安全管理、質(zhì)量管理、材料管理、資金管理、合同管理等一系列問題進行規(guī)劃。在實施階段，應嚴格遵循計劃，在明確目標的前提下，保證項目的科學合理發(fā)展。策劃階段是一個PDCA循環(huán)過程，策劃中可以有微調(diào)和整改，但不應該有大的變動。

　　2、注重項目進度的合理規(guī)劃和設計

　　在EPC項目的組織上，EPC總承包應嚴格遵循上述EPC總承包項目管理的一般流程和要求，實施項目目標管理，貫徹設計引導合同價格，合同價格制約設計，客戶需求“價格與設計”的平衡點的管理思想。與傳統(tǒng)總承包相比，EPC項目管理復雜，工期緊。項目管理要更加注重項目進度的合理規(guī)劃，各階段、各層次的管理要有序化、技術(shù)化、規(guī)范化，提高管理效率。每個階段的工作可以壓縮時間，趕上進度，但不允許“跨越式管理”。比如“施工圖”的設計，沒有經(jīng)過地基設計業(yè)主的批準就開工。“交叉施工技術(shù)”可以應用于設計管理，但EPC總承包商要考慮自身控制能力的上限。管理層級扁平化，路程應該是最短的。

　　三、泛普軟件-工程管理軟件的作用

　　1、經(jīng)營狀況，實時掌控

　　工程管理軟件通過建設基礎業(yè)務管理體系、運營分析評價體系和業(yè)財一體化運營機制，構(gòu)建一體化經(jīng)營管控平臺，實現(xiàn)管理層對整個(集團)企業(yè)的全局性掌控;手機移動端的應用，更為實時掌握經(jīng)營狀況提供方便。

　　2、信息化管理、高效運轉(zhuǎn)

　　工程管理軟件將企業(yè)管理制度、崗位職責、業(yè)務處理標準等所有規(guī)則，設定與業(yè)務流程，形成職責明確、流程清晰、執(zhí)行規(guī)范的業(yè)務流轉(zhuǎn)機制，自動實現(xiàn)管理控制，提升管理執(zhí)行力，讓企業(yè)低成本、高效率地運轉(zhuǎn)起來。

　　3、成本管理，增加利潤

　　通過成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核系統(tǒng)業(yè)務功能，建立動態(tài)成本控制體系，隨時比較動態(tài)與控制目標，找出差異及原因，實施成本控制，保證利潤目標圓滿實現(xiàn)。

　　4、監(jiān)控異動，控制風險

　　通過項目監(jiān)控和預警平臺，將所有在建工程的每一點異動，如工程延期、成本超支、工程變更及簽證，質(zhì)保證、投標保證金、履約保證金到期等，都隨時呈現(xiàn)在你的桌面，方便你隨時查看和處理，控制項目風險。

　　總承包商提高風險意識，加強內(nèi)部風險防控體系建設，完善企業(yè)內(nèi)部定額和價格數(shù)據(jù)庫，努力以最小的投入獲得最大的效益。無論是EPC總承包商還是業(yè)主，在實施EPC項目管理的初期都要經(jīng)歷不同程度的困難和磨合期。但通過對EPC項目管理模式的學習、探索和總結(jié)，各方都將能夠找到適合自己的管理和運作模式，過程中出現(xiàn)的問題也將迎刃而解。同時，最大限度的降低EPC項目承包的風險。