epc信息化管理軟件

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　　EPC 總承包模式是指由一家總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工的全過程，以及負(fù)責(zé)所有的承包任務(wù)。伴隨著社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，在工程建設(shè)中各環(huán)節(jié)的管理得到加強(qiáng)，EPC總承包模式已在運(yùn)用多年，在的應(yīng)用與發(fā)展中逐步占據(jù)了重要地位，但是在整體的運(yùn)行過程之中，的工程項(xiàng)目管理卻具有非常復(fù)雜的特性，因此需要予以高度重視。

　　一、EPC工程管理存在的問題

　　1、項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃沒有針對性。對后續(xù)施工部署沒有指導(dǎo)。項(xiàng)目合同簽訂后，未對項(xiàng)目的整體實(shí)施進(jìn)行周密策劃，按公司要求編制的項(xiàng)目策劃和實(shí)施規(guī)劃流于形式，針對性不強(qiáng)。特別是后續(xù)建筑的建設(shè)和部署沒有整體規(guī)劃，采取了大規(guī)模開花的形式。由于資源有限，所有建筑都在建設(shè)中，但進(jìn)展緩慢。項(xiàng)目未配備設(shè)計(jì)專業(yè)管理人員，設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和管理能力不足。根據(jù)“EPC”設(shè)計(jì)工作屬于總承包單位的范圍，總承包單位選擇一個(gè)有能力的設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)工程的施工圖設(shè)計(jì)。目前由于公司設(shè)計(jì)資源不足，選擇的設(shè)計(jì)單位能力一般，設(shè)計(jì)圖紙問題較多。在施工圖前期設(shè)計(jì)過程中，項(xiàng)目人員參與不足，過程中沒有對設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行審核，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)或提出有利于后續(xù)施工的意見或建議，導(dǎo)致后續(xù)施工中出現(xiàn)很多不利于現(xiàn)場施工的情況，一些復(fù)雜的結(jié)構(gòu)對工程進(jìn)度的影響更大。

　　2、設(shè)計(jì)角度的問題，無論設(shè)計(jì)師是第三方還是公司內(nèi)部的設(shè)計(jì)部門，由于設(shè)計(jì)費(fèi)用本身在EPC合同中所占的比重很小，設(shè)計(jì)的一個(gè)結(jié)果就是不允許在沒有任何其他強(qiáng)“利益驅(qū)動(dòng)”的情況下，在一個(gè)項(xiàng)目上投入大量人力，所以“不盡力”是設(shè)計(jì)師的一貫風(fēng)格。這樣，設(shè)計(jì)源于傳統(tǒng)觀念，與EPC設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段成本限制的設(shè)計(jì)要求非常矛盾，不愿意采取合作的態(tài)度;盡可能精簡人員和投入，造成設(shè)計(jì)進(jìn)度滯后，很可能成為一種常態(tài)，設(shè)計(jì)質(zhì)量與設(shè)計(jì)重視程度成正比。

　　二、epc工程管理問題的對策

　　1、結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際提前規(guī)劃項(xiàng)目

　　以公司層面為主導(dǎo)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，在投標(biāo)階段就要做好項(xiàng)目策劃，策劃必須具有很強(qiáng)的可操作性。在項(xiàng)目實(shí)施階段，要在公司層面的指導(dǎo)下進(jìn)行項(xiàng)目準(zhǔn)備，對施工部署、進(jìn)度、安全管理、質(zhì)量管理、材料管理、資金管理、合同管理等一系列問題進(jìn)行規(guī)劃。在實(shí)施階段，應(yīng)嚴(yán)格遵循計(jì)劃，在明確目標(biāo)的前提下，保證項(xiàng)目的科學(xué)合理發(fā)展。策劃階段是一個(gè)PDCA循環(huán)過程，策劃中可以有微調(diào)和整改，但不應(yīng)該有大的變動(dòng)。

　　2、注重項(xiàng)目進(jìn)度的合理規(guī)劃和設(shè)計(jì)

　　在EPC項(xiàng)目的組織上，EPC總承包應(yīng)嚴(yán)格遵循上述EPC總承包項(xiàng)目管理的一般流程和要求，實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)管理，貫徹設(shè)計(jì)引導(dǎo)合同價(jià)格，合同價(jià)格制約設(shè)計(jì)，客戶需求“價(jià)格與設(shè)計(jì)”的平衡點(diǎn)的管理思想。與傳統(tǒng)總承包相比，EPC項(xiàng)目管理復(fù)雜，工期緊。項(xiàng)目管理要更加注重項(xiàng)目進(jìn)度的合理規(guī)劃，各階段、各層次的管理要有序化、技術(shù)化、規(guī)范化，提高管理效率。每個(gè)階段的工作可以壓縮時(shí)間，趕上進(jìn)度，但不允許“跨越式管理”。比如“施工圖”的設(shè)計(jì)，沒有經(jīng)過地基設(shè)計(jì)業(yè)主的批準(zhǔn)就開工。“交叉施工技術(shù)”可以應(yīng)用于設(shè)計(jì)管理，但EPC總承包商要考慮自身控制能力的上限。管理層級扁平化，路程應(yīng)該是最短的。

　　三、泛普軟件-工程管理軟件的作用

　　1、經(jīng)營狀況，實(shí)時(shí)掌控

　　工程管理軟件通過建設(shè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理體系、運(yùn)營分析評價(jià)體系和業(yè)財(cái)一體化運(yùn)營機(jī)制，構(gòu)建一體化經(jīng)營管控平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)管理層對整個(gè)(集團(tuán))企業(yè)的全局性掌控;手機(jī)移動(dòng)端的應(yīng)用，更為實(shí)時(shí)掌握經(jīng)營狀況提供方便。

　　2、信息化管理、高效運(yùn)轉(zhuǎn)

　　工程管理軟件將企業(yè)管理制度、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)等所有規(guī)則，設(shè)定與業(yè)務(wù)流程，形成職責(zé)明確、流程清晰、執(zhí)行規(guī)范的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)機(jī)制，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)管理控制，提升管理執(zhí)行力，讓企業(yè)低成本、高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

　　3、成本管理，增加利潤

　　通過成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能，建立動(dòng)態(tài)成本控制體系，隨時(shí)比較動(dòng)態(tài)與控制目標(biāo)，找出差異及原因，實(shí)施成本控制，保證利潤目標(biāo)圓滿實(shí)現(xiàn)。

　　4、監(jiān)控異動(dòng)，控制風(fēng)險(xiǎn)

　　通過項(xiàng)目監(jiān)控和預(yù)警平臺(tái)，將所有在建工程的每一點(diǎn)異動(dòng)，如工程延期、成本超支、工程變更及簽證，質(zhì)保證、投標(biāo)保證金、履約保證金到期等，都隨時(shí)呈現(xiàn)在你的桌面，方便你隨時(shí)查看和處理，控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

　　總承包商提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)，完善企業(yè)內(nèi)部定額和價(jià)格數(shù)據(jù)庫，努力以最小的投入獲得最大的效益。無論是EPC總承包商還是業(yè)主，在實(shí)施EPC項(xiàng)目管理的初期都要經(jīng)歷不同程度的困難和磨合期。但通過對EPC項(xiàng)目管理模式的學(xué)習(xí)、探索和總結(jié)，各方都將能夠找到適合自己的管理和運(yùn)作模式，過程中出現(xiàn)的問題也將迎刃而解。同時(shí)，最大限度的降低EPC項(xiàng)目承包的風(fēng)險(xiǎn)。