談談項目的成本管理

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聽起來蠻簡單的，在此，我先給大家分解一些數(shù)據(jù)。

2001年某軟件集成公司的技術部門的工資總額占了全部費用的76%；差旅費占了18%；通訊費占了3%；剩下的2%是交際應酬費、辦公費用等。

從上面的數(shù)據(jù)可以看出，工資總額占了全部成本的四分之三，是公司運作成本的最大頭。由此可見，成本不僅僅是差旅費、電話費、招待費。在進行管理項目的時候，你是否充分考慮到了人員的成本？

曾經(jīng)有一位項目經(jīng)理對我解釋他的項目計劃，其中有幾個成員在某幾天里面是沒有工作安排的，他說：“就讓他們待在公司里面休整一下吧，反正也不花錢?！边@顯然是對成本理解的一個誤區(qū)。假設某個技術人員的工資是3000元，那么他對公司的分攤成本至少是1萬元以上（包括人員福利、保險、固定資產折舊、維護分攤、管理費用分攤等等），規(guī)模大的公司可能達到兩萬元/人月，就是說按照22個工作日來算，他每天被購買的工作時間價值將

是500—1000元。出差在外時，項目經(jīng)理比較容易注意到費用問題，因為出差有食宿交通費用的產生，還要計算人員的差旅補貼等，算一算，一天下來就要三、四百塊了。但當人員呆在公司時，這種成本的意識就變得薄弱起來了。

另一個例子，有一家公司為了控制成本，定下規(guī)矩出差必須坐火車，不能乘坐飛機。結果表面上是控制了差旅費用，實際上呢？出差一趟成都要坐44小時的火車，技術人員累得半死不說，光兩天路上的人員成本就是1000—2000元/人。省錢了？

說了這么多，可能大家已經(jīng)意識到控制項目成本最大的空間就是壓縮項目進度、提高項目效率。當然，從公司的角度來看，控制差旅的直接費用是高效的控制費用的方法。如：提高前線人員的溝通效率，令客戶能更好地配合工作，從而減少出差的時長和頻度；在長期出差的地區(qū)租房子或規(guī)定協(xié)議酒店，減低住酒店的大筆費用；在長期客戶的地區(qū)建立分公司或技術支持中心，雇用當?shù)氐募夹g人員做技術和維護支持。

其實，項目費用管理最重要的還是建立費用管理的平臺，在公司一級把項目經(jīng)理的責權利劃分清楚，讓項目經(jīng)理把項目當成自己的生意來做，做好了可以從省下的錢中給項目組一定比例的報酬，做不好可以把項目經(jīng)理的工資扣下一定比例的作為懲罰。當然，在把責任重擔交給項目經(jīng)理的同時，必須要對項目經(jīng)理有足夠貼身的監(jiān)控機制，不能讓項目失控，也要給項目經(jīng)理足夠的和恰當?shù)臋嗪屠?。項目?jīng)理可以控制項目中的費用使用，有一定的靈活性，該給項目組成員獎勵的時候他可以給、敢給，該給懲罰的時候他也能懲罰。項目經(jīng)理嘔心瀝血，每天盯著項目范圍、進度、費用、技術、質量、風險、采購、人力資源，就應該給他相對較高的報酬，當然這個報酬最好是以項目獎金的形式給，在項目驗收通過、公司收到客戶款項的時候才給，這樣才能夠讓項目經(jīng)理把眼光和注意力放在與公司同步的焦點上，避免項目經(jīng)理中途走人的尷尬局面。

項目成本的管理確實是一門艱深的藝術。美國項目管理協(xié)會總結了過去項目成本管理的經(jīng)驗，把成本管理分為資源計劃、成本估算（Cost estimating）、成本預算（Cost budgeting）、成本控制四部分，特別提出了掙值管理（Earned value management）這一評估和預測項目成本績效的方法，確實是項目經(jīng)理不可或缺的一項工作技能。