淺論工程總承包體制下的項目管理模式

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從八十年代初推行招投標制開始,我國的建筑企業(yè)被首先推向市場,經(jīng)歷了市場經(jīng)濟風浪的考驗。建筑企業(yè)在今后的改革中,在規(guī)模建筑市場方面、價格體制方面、設(shè)計體制方面、建筑立法方面還將向縱深方向發(fā)展。特別是在建筑企業(yè)的機制和結(jié)構(gòu)上會有較大調(diào)整,建筑企業(yè)不再按原來的資質(zhì)等級劃分類別,而是分為工程總承包型企業(yè)、施工總承包型企業(yè)、專業(yè)和勞務(wù)分包型企業(yè)三個層次。工程總承包型企業(yè)承擔工程建設(shè)全過程的任務(wù),施工總承包型企業(yè)承擔工程建設(shè)中的施工任務(wù),專業(yè)和勞務(wù)分包型企業(yè)承擔工程建設(shè)中某一環(huán)節(jié)的任務(wù)。由于這三個層次的企業(yè)在工程建設(shè)中所起作用不同,因而在項目管理的方式和水平上也是有差別的。項目管理的方式與運行機制應(yīng)當與企業(yè)的類型相統(tǒng)一。筆者認為工程總承包體制下的項目管理模式應(yīng)為“大總部小項目模式",其內(nèi)容概括為:“總部服務(wù)控制、項目授權(quán)管理、專業(yè)施工保障、社會力量協(xié)作,’。

　　1、強化公司總部的服務(wù)控制職能。強化總部的控制職能是發(fā)揮整體優(yōu)勢的必然要求,在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)內(nèi)部必須實行高度的集權(quán)和嚴格的計劃管理,才能將有限的生產(chǎn)要素資源科學(xué)地組織起來,形成強大的競爭力。必須適度調(diào)整內(nèi)部的權(quán)力分配結(jié)構(gòu),以下九個方面的權(quán)力應(yīng)由總部實施集中控制。

(1〉經(jīng)營決策權(quán),公司的方針政策、重大經(jīng)營活動〈包括投標報價〉,成本控制指標,對聯(lián)營隊伍的招標、管理制度等一律由公司制定和決策,在公司內(nèi)部形成嚴格的、職責明確的決策層,管理層和執(zhí)行層,避免層次不清,多級中心和權(quán)力越位。

(2〉資金控制權(quán)。項目的工程款由公司集中管理和調(diào)配使用,分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的資金使用權(quán)由公司總經(jīng)理授與一定的限額,不允許資金在分公司和項目經(jīng)理部呆滯和體外循環(huán)。資金開支執(zhí)行嚴格的計劃管理。

(3〉生產(chǎn)要素調(diào)配權(quán)。施工生產(chǎn)中所需的各類施工機械設(shè)備等生產(chǎn)要素由公司統(tǒng)一平穩(wěn)調(diào)度使用,杜絕項目經(jīng)理部自購和沉淀生產(chǎn)要素。

(4〉項目成本控制權(quán)。項目經(jīng)理部實施由總部制定的以工程成本為限額的成本管理,專業(yè)公司實施總部制定的專業(yè)成本管理,項目所需的費用由總部直接控制,按性質(zhì)、用途、工期撥付。使項目成為真正意義上的成本中心。

(5〉人事管理權(quán)。取消項目經(jīng)理部的自由組閣和隨意指名要人方式,項目經(jīng)理由公司總經(jīng)理聘任,其它各業(yè)務(wù)管理人員由公司或?qū)I(yè)分公司的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)委派。項目經(jīng)理部實行彈性的人事管理,根據(jù)項目的實際要求調(diào)配各類專業(yè)人員。使項目班子成員技術(shù)硬、業(yè)務(wù)精,精誠團結(jié)、互相信任、理解、尊重、支持、有事多通氣、多商量、大事講原則、小事講風格、辦事講方法,從而形成堅強的領(lǐng)導(dǎo)核心,形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

〈6〉物資采購權(quán)。工程項目所需的主要材料由分公司集中采購供應(yīng),項目經(jīng)理部只負責采購應(yīng)急材料、零星材料和工器具等。工程項目建設(shè)中所帶的材料一律在經(jīng)過嚴格評定的合格分供方中采購。

〈7〉對外合同簽訂權(quán)。公司對外簽訂工程承包合同或分包合同一律由公司法人(或其委托人〉進行,防止產(chǎn)生元效合同以及由此出現(xiàn)的不良后果。各類合同由公司或分公司統(tǒng)一管理。

〈8〉內(nèi)部任務(wù)分配權(quán)和分承包方選擇權(quán)。工程項目的施工任務(wù),嚴格按照《程序文件》規(guī)定執(zhí)行,由公司總部或分公司指令性計劃分配,分承包方的選擇按《程序文件》和招標的方式由公司總部或分公司決定,避免選用不合格的分承包方。

〈9〉利益分配權(quán)。公司在體現(xiàn)效率和公平的原則下,通盤考慮決定利益分配格局,堵住驅(qū)動多頭利益主體〈如濫發(fā)獎金、重復(fù)計獎等〉的源頭,消除內(nèi)部的利益分配矛盾,減少內(nèi)耗。為了有效地實施總部的控制職能,公司還應(yīng)將經(jīng)營、技術(shù)等專業(yè)人才進行分類管理,做到人員的集約化管理和使用。同時調(diào)