2015年監(jiān)理工程師《合同管理》知識點第二部分（14）

　　以合同為準(zhǔn)繩規(guī)范總包對專業(yè)分包的配合協(xié)

　　近年來，對一些大型的工程而言其施工單位除了總承包外，均會有許多分包隊伍。在這些分包隊伍中，有一些直接受雇總承包單位，而另一些則是業(yè)主直接指定的。如目前上海最高建筑88層金茂大廈，除業(yè)主選取了以上海建工集團(tuán)總公司為主體的有日本大林組、法國西寶營建公司、香港其士公司參加的聯(lián)合體作為總承包來管理外，業(yè)主還按國際慣例，把一些專業(yè)性強(qiáng)的工程直接指定分包，然后納入總承包的管理之中。

　　如業(yè)主直接指定了日本新日鐵公司作為鋼結(jié)構(gòu)制作工程分包單位，德國嘉特納公司作為玻璃幕墻工程分包單位，日本三菱電梯公司的電梯安裝工程分包單位，德國榮茂公司暖氣通風(fēng)工程分包單位，法國西技拉克公司電氣安裝工程分包單位，新加坡科技與電子工程公司大樓管理、通訊及保安系統(tǒng)分包單位等等。上述這些單位，習(xí)慣上我們稱為專業(yè)指定分包單位。

　　總承包對于指定分包單位協(xié)調(diào)管理，長期以來，無論對國內(nèi)建設(shè)單位還是建筑總承包單位來說，無論從理論還是實踐方面均為一個薄弱點。自1998年3月1日起正式施行《中華人民共和國建筑法》明確規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包”。

　　于是，許多單位和部門，有些甚至是建筑管理部門，把業(yè)主選取專業(yè)指定分包單位也偏面認(rèn)為是將建筑工程肢解發(fā)包，于是對指定分包“談虎色變”。記得筆者對某項工程起草招標(biāo)書，由于當(dāng)時設(shè)計單位對該工程外墻面裝飾柱、窗套、門窗、墻面等采用GRC成品線角圖紙未能深化出圖。因此，對這部門工作當(dāng)時沒辦法讓總承包單位在投標(biāo)時報價，為不影響工程進(jìn)展，決定對此部分工作將來由業(yè)主再發(fā)包，因而招標(biāo)書中規(guī)定了若干總包對外墻GRC裝飾指定分包的協(xié)調(diào)配合工作。某區(qū)招投標(biāo)辦公室在審查時，一定要其中“指定”字樣劃去，以避肢解發(fā)包之嫌。

　　在2000年1月1日正式實施《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》，關(guān)于分包的論述僅在第48條規(guī)定：中標(biāo)人按照合同的約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。其中把分包的范圍限于“非主體、非關(guān)鍵性工作”，盡管在招標(biāo)法（草案）出臺前，全國人大法律委員會、財經(jīng)委員會和全國人大常委會法制工作委員會聯(lián)合召開座談會，征求中央有關(guān)部門、企業(yè)和專家的意見時，盡管有的同志提出，草案將可以分包的范圍限于“非主體、非關(guān)鍵性工作”不妥，比如對國際性招標(biāo)由外商作總承包人的項目，由我國企業(yè)多承擔(dān)一些分包項目，包括主體和關(guān)鍵設(shè)備的分包，是有好處的，但考慮到我國分包中曾出現(xiàn)的嚴(yán)重問題，因此，最后還是正面規(guī)定：項目的主體和關(guān)鍵性工作不能分包。

　　由建設(shè)部、國家工商行政管理局聯(lián)合制定《建設(shè)工程施工合同》（示范文本）（GF-1999-0201）第38條工程分包中，僅對承包人直接分包作了一些規(guī)定：如非經(jīng)發(fā)包人同意，承包人不得將承包工程的任何部分分包，也不得將其承包的全部工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給別人等。而承包人如何對業(yè)主指定分包人的協(xié)調(diào)管理其權(quán)利義務(wù)，未能有直接地、有針對性地合同條件和協(xié)議條款。

　　發(fā)展專業(yè)化施工，形成建筑專業(yè)化分包市場的總的市場經(jīng)濟(jì)是改革趨勢，也與國際上的習(xí)慣管理相一致。隨著市場專業(yè)化分工，會逐步形成總分包管理體系。為了防止各專業(yè)單位自顧自，土建的管土建，安裝的管安裝，采購的只管采購，即每個單位只偏重對自己分管的范圍負(fù)責(zé)，而不對最后成品負(fù)全面責(zé)任，一個環(huán)節(jié)出了差錯，貽誤整個工期，防止扯皮推諉現(xiàn)象屢屢發(fā)生，因此，需要采用國際上習(xí)慣的總承包模式，即由總承包單位對項目進(jìn)行施工總協(xié)調(diào)，進(jìn)度總控制，安全文明施工總管理。

　　確實，對一個大型工程來講，總承包要管理專業(yè)指定分包需付出一定的精力，在具體工作中理解、協(xié)調(diào)中會遇到許多困難。如金茂大廈工程分層分段交叉施工，高峰期間作業(yè)人員可達(dá)3000人左右，施工期間的垂直運送人員和材料也是難以想象。另外，工地現(xiàn)場周轉(zhuǎn)場地幾乎沒有，而專業(yè)指定分包單位材料則需要進(jìn)出、堆放，給施工總平面布局帶來很大的困難。各指定分包單位工作界面上也可能產(chǎn)生模糊或交叉不清的情況，因此，總承包必須負(fù)起一定的責(zé)任，為了充分利用時間、空間，優(yōu)質(zhì)高速、安全地完成任務(wù)，總承包必須采用立體交叉施工方法，必須合理組織指定分包人員按總進(jìn)度規(guī)定的時間，有計劃利用有限的垂直運輸工具，最大限度地解決人員運送設(shè)備、材料，同時總承包單位還必須根據(jù)施工不同階段調(diào)整施工平面布置圖，組織一定的力量進(jìn)行監(jiān)督管理，以確保工地場容文明、施工有序。

　　但遺憾的是，在國內(nèi)有許多大型項目，盡管業(yè)主也請了總承包單位，也支付一筆不少的總承包管理協(xié)調(diào)費。雖然，某些總承包單位在中標(biāo)前信誓旦旦，但是，在中標(biāo)后實際操作中，由于對協(xié)調(diào)配合含義理解不一致，往往給業(yè)主造成一種印象，似乎總承包單位有時會帶頭扯皮，相互推諉，或者趁機(jī)增加大量簽證以求變更索賠，離業(yè)主初衷大相徑庭。

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