工程項目如何開展責(zé)任成本管理研究

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　　摘 要：文章結(jié)合工作經(jīng)驗,闡述工程項目部開展責(zé)任成本管理的具體方法。club

　　關(guān)鍵詞：工程項目部；成本管理；責(zé)任成本管理PgMp

　　一、責(zé)任成本管理的概念項目管理論壇

　　責(zé)任成本管理是成本管理的現(xiàn)代化方法之一,是將直接發(fā)生成本的各生產(chǎn)單位,劃分為若干個責(zé)任中心,在施組方案一定的條件下,根據(jù)各責(zé)任中心可控制的責(zé)任范圍、企業(yè)定額、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算價格編制責(zé)任成本預(yù)算,并將責(zé)任預(yù)算逐層分解,采取合同的形式逐級承包,實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤由企業(yè)和職工分成,以充分調(diào)動全體職工降低成本的積極性。是實(shí)現(xiàn)全員參與、全過程控制成本的一種管理方式。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　二、項目管理以成本管理為中心的理念PgMp

　　為了強(qiáng)調(diào)成本管理的重要性,在項目部提出了“項目管理以責(zé)任成本管理為中心”的理念。項目管理以成本管理為中心,是要體現(xiàn)施工企業(yè)的最終目的是追求效益最大化,項目管理的各項工作都圍繞“增加效益和控制成本”這一中心,同時成本管理的體系要涵蓋項目管理的各方面,要求項目經(jīng)理能通過成本管理的主線完成一個項目所有工作。

　　三、責(zé)任成本管理體系的建立club

　　開展責(zé)任成本管理必須從成本管理體系的建立入手,責(zé)任成本管理體系是指構(gòu)成責(zé)任成本管理的各部門組成的整體框架,具體的講就是指責(zé)任中心的劃分,責(zé)任范圍的分解和明確,責(zé)任合同的簽訂,考核兌現(xiàn)等。責(zé)任成本管理體系可以認(rèn)為是項目經(jīng)理管理思路的集中體現(xiàn)。所以,只有科學(xué)合理地建立了責(zé)任成本管理體系,才能做到每件事都有人管,有人負(fù)責(zé),每一項成本也都有人來控制,才能做到責(zé)權(quán)利的高度統(tǒng)一。這樣才便于考核兌現(xiàn),才能充分調(diào)動起所有員工工作的積極性。項目經(jīng)理也可從日常繁雜、瑣碎的事務(wù)中予以擺脫,才有精力考慮項目中最重要和關(guān)鍵的工作。總體上該項目的責(zé)任成本管理體系共分四個大的方面,即成本中心、責(zé)任中心、收入中心和仲裁組。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　1.成本中心。成本中心是指直接影響和構(gòu)成工程成本和各中心總稱。具體分為勞務(wù)單價控制中心、物資控制中心、設(shè)備控制中心、方案及工程量控制中心,間接費(fèi)控制中心、項目經(jīng)理基金。單價、物資、設(shè)備、間接費(fèi)和項目經(jīng)理基金中心分別由各業(yè)務(wù)部門和項目經(jīng)理構(gòu)成,在項目部內(nèi)部一般不再向下延伸,若要延伸也只是在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部延伸。如物資控制中心,可延伸出主材控制中心、地材控制中心,其他材料控制中心等分中心,這要根據(jù)業(yè)務(wù)部門內(nèi)的具體分工來區(qū)別。對于間接費(fèi)控制中心,如果項目部將辦公費(fèi)、差旅費(fèi)包干到科室,則向下延伸到業(yè)務(wù)科室,這也要視項目的具體管理結(jié)構(gòu)來定。關(guān)鍵的是方案和工程量控制中心,這一中心由項目總工或技術(shù)科長負(fù)責(zé),一般情況都要向下延伸,延伸到工點(diǎn)技術(shù)干部,向下延伸中心的劃分,根據(jù)項目部技術(shù)人員的分工來定。pmp

　　2.責(zé)任中心。責(zé)任中心是指不直接影響和構(gòu)成成本的各中心總稱。責(zé)任中心具體地分為工期、質(zhì)量、安全控制中心,物資保障中心,設(shè)備保障中心,技術(shù)保障中心,征地折遷責(zé)任中心,后勤保障中心和思想政治保障中心等等。這些中心的共同特點(diǎn)是,它們不直接構(gòu)成工程成本,但間接地影響成本,對這些中心的工作績效的考核,不能簡單地套用費(fèi)用的節(jié)超,而要對其完成和指標(biāo)進(jìn)行考核。比如,工期提前、質(zhì)量全部合格、安全沒出問題,也就是節(jié)約了成本,但其節(jié)約的成本不好量化。再如,項目部的思想政治工作對成本也有影響,項目部領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié),員工工作情緒的高漲也對成本的節(jié)約和效益的提高很有益,但成本的節(jié)約和效益的提高同樣不好量化。但對這些中心同樣要進(jìn)行考核兌現(xiàn)辦法,這些中心劃好后,要制定各中心的職責(zé)、工作目標(biāo)、獎懲標(biāo)準(zhǔn)和兌現(xiàn)方法,獎懲的費(fèi)用來源于項目長基金和公司批復(fù)的效益工資。對簽訂的合同要實(shí)行動態(tài)管理,因為若遇現(xiàn)場的變化或者業(yè)主的提前工期等,就要相應(yīng)地修改合同。關(guān)于物資、設(shè)備、技術(shù)、后勤保障等都是同樣的道理,它們在責(zé)任中心的工作職能和性質(zhì)與在成本中心時不同。比如,物資在成本中心中是要努力通過降低采購單價來實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤,但這還不是它的全部工作,它還要滿足現(xiàn)場施工中物資的供應(yīng),比如在打砼時,因水泥或碎石不到位,勢必會影響工期和整個成本,即使其采購單價較低,也無法補(bǔ)償造成的損失,這時候若單純因物資中心實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤,而給其兌現(xiàn)效益工資顯然不合適。工資、質(zhì)量、安全控制中心總的由項目經(jīng)理和總工負(fù)責(zé),向下延伸到各責(zé)任區(qū)的負(fù)責(zé)人(副經(jīng)理),責(zé)任區(qū)再向下延伸到具體的工點(diǎn)技術(shù)干部,需要注意的是某一個技術(shù)干部既在這個責(zé)任中心,同時又在另一個成本中心,但和前述物資一樣,其工作職能不同,在成本中心中是以控制工程量為主,在責(zé)任中心中是以保證現(xiàn)場的工期、質(zhì)量、安全為主。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　3.收入中心。收入中心是指負(fù)責(zé)向業(yè)主計價、變更設(shè)計、索賠補(bǔ)差等工作的中心總稱,具體分為預(yù)算科收入中心和技術(shù)科收入中心。對收入中心也要簽訂相應(yīng)的合同,也要進(jìn)行考核兌現(xiàn)。www

　　4.仲裁組。仲裁組由項目經(jīng)理、總工、計劃、財務(wù)負(fù)責(zé)人組成,是對責(zé)任體系各環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)中出現(xiàn)問題進(jìn)行協(xié)調(diào)的組織。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　四、從思想上正確理解責(zé)任成本管理工作pmp

　　要想把責(zé)任成本管理真正落到實(shí)處,項目經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)主管必須從思想上深刻理解和真正接受責(zé)任成本管理工作。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　1.責(zé)任成本管理的廣義性。對責(zé)任成本管理的理解必須從廣義的角度來理解,責(zé)任成本管理工作滲透于項目管理的各方面,貫穿項目管理的始終,如前面所述的勞務(wù)單價的控制,方案和工程量的控制,合同管理和驗工計價,物資設(shè)備管理等部屬責(zé)任成本管理的范疇,同時還是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。所以一定不能狹隘的理解責(zé)任成本管理工作,把責(zé)任成本管理看作是一項獨(dú)立于項目管理之外的額外工作。