如何提高建筑施工項目成本管理水平

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　　摘　要:建筑施工項目成本管理水平的高低,不僅直接影響到項目部的經(jīng)濟(jì)效益,而且關(guān)系到施工企業(yè)整體效益目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)的未來發(fā)展后勁。目前,一些國有建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理中存在的問題,是造成高產(chǎn)低效束縛企業(yè)發(fā)展的主要原因。解決的惟一辦法,就是不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革,強化和落實各項管理工作,將成本管理的控制點放到各項目部,以貫徹落實成本管理責(zé)任制為切入點,狠抓落實。項目經(jīng)理博客

　　當(dāng)前,市場經(jīng)濟(jì)條件下的建筑市場,依然是供大于求、僧多粥少的狀況,市場競爭日趨激烈。作為歷史包袱較重的國有施工企業(yè),要想在這種條件下求生存、謀發(fā)展。惟一的辦法就是不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革,落實各項管理工作,降低施工成本,以使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。在施工企業(yè),工程項目是企業(yè)各項管理工作的重心,是企業(yè)成本管理工作的著眼點和立足點。項目成本管理水平的高低,不僅直接影響著項目部的經(jīng)濟(jì)效益,而且關(guān)系到企業(yè)整體效益目標(biāo)的實現(xiàn)。因此,如何與時俱進(jìn),切實有效地搞好工程項目成本管理,是擺在每位企業(yè)管理者和企業(yè)財務(wù)管理者面前的永久課題。

　　縱觀當(dāng)前國有施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀,總體上是好的。但是,隨著建筑市場的不斷發(fā)展,市場對工程項目管理的標(biāo)準(zhǔn)要求越來越高,在這種高尺度面前,有些國有施工企業(yè)的管理,較現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展水平,便顯得有點滯后。特別是工程項目成本管理方面存在的問題尤其突出,具體表現(xiàn)在: (1) 成本水平失控,成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳,前松后緊,損失浪費嚴(yán)重。事前,一點點象征性的風(fēng)險抵押金,對項目經(jīng)理來說,所起的制約作用,并不是太奏效,致使項目承包流于形式,新瓶裝舊酒,各項費用開支無約束,工程成本居高不下,最終導(dǎo)致項目虧損、企業(yè)效益滑坡。(2) 成本開支失控,亂擠亂攤成本。有些項目已經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達(dá)的利費指標(biāo),就隨意擴(kuò)大成本費用開支范圍,不實發(fā)票以假當(dāng)真,甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出,承攬招待費成了萬花筒。(3) 成本核算失控,成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進(jìn)度及成本結(jié)算情況,導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比,項目結(jié)算周期過長。有些項目長期掛賬或不反映盈虧,直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。(4) 核算期限失控,成本費用不實。不嚴(yán)格按權(quán)責(zé)發(fā)生制度原則正確計算核算成本,成本核算期限隨意變更,項目盈虧反映不及時,已完工程和未完工程成本不能合理劃分,為完成指標(biāo)人為調(diào)節(jié)成本。(5) 分包管理失控,風(fēng)險隱患嚴(yán)重。只為收取費用,不重視對分包單位的管理,導(dǎo)致一些人鉆企業(yè)漏洞的空子,打著企業(yè)的牌子私下對外簽定工程合同,欺上瞞下,人為拖欠工程材料款,更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛,影響了企業(yè)的正常工作,破壞了企業(yè)的良好形象。(6) 項目審計滯后。由于控制制度不健全,監(jiān)督制度不得力,項目審計嚴(yán)重滯后,有些項目拼湊數(shù)據(jù)完成報表利潤,項目竣工后審計發(fā)現(xiàn)工程虧損時,已成無法挽回的局面。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　針對上述存在問題,建議將成本管理控制點放到各項目部,貫徹落實成本管理責(zé)任制為切入點,狠抓各項成本管理的落實,著重做好以下工作:項目管理論壇

　　一、實行全員項目成本控制泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　成本管理控制是指運用一系列的經(jīng)驗和方法,以降低項目成本和提高項目效益為目標(biāo),從項目整體出發(fā)針對不同的分工,進(jìn)行責(zé)任劃分,確立其責(zé)、權(quán)、利,建立一套全面的目標(biāo)體系,形成一個完整的目標(biāo)管理控制系統(tǒng)。首先,要建立項目經(jīng)理的成本控制責(zé)任制。在工程項目部成立伊始,項目經(jīng)理就必須和企業(yè)簽定“項目目標(biāo)管理責(zé)任書”,把項目工期、質(zhì)量、安全、上繳費用、經(jīng)費開支等指標(biāo)以合同的形式寫進(jìn)責(zé)任書內(nèi),項目經(jīng)理按上繳費用的一定比例,交納風(fēng)險抵押金。同時,企業(yè)要相應(yīng)制定“項目管理考核辦法”,對工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、效益以及文明施工等指標(biāo)進(jìn)行跟蹤檢查和考核,認(rèn)真落實責(zé)任書條款,兌現(xiàn)獎罰。其次,項目部也要同時明確每個崗位的責(zé)任。具體有:技術(shù)主管和施工員的成本控制責(zé)任;預(yù)算員的成本控制責(zé)任;財務(wù)人員的成本控制責(zé)任;材料、機械員的成本控制責(zé)任;行政人員的成本控制責(zé)任以及其他人員的成本控制責(zé)任。通過責(zé)任細(xì)化,使各個部位、每一個環(huán)節(jié)都達(dá)到有序、協(xié)調(diào)、高效,真正做到千斤重?fù)?dān)大家挑,人人頭上有指標(biāo)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　二、實行全過程的成本控制項目經(jīng)理博客

　　加強成本管理,控制費用的重要措施,就是保證每個環(huán)節(jié)均能達(dá)到先算后做,事先擬定費用的支出計劃和成本開支范圍,以及可降低的成本比率,把目標(biāo)成本落實到每個最小的可控制單位,甚至個人。例如:在項目開張前,企業(yè)應(yīng)先組織工程、預(yù)算、財務(wù)、材料、設(shè)備等人員對工程項目經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行認(rèn)真的核算評估,將工程價款分割后再組織施工。各項費用開支前,先進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性分析比較,對工程項目成本、費用、盈利能力等作出評價,對影響成本的各種因素認(rèn)真分析,結(jié)合自身施工能力和管理水平進(jìn)行成本對比,然后在此基礎(chǔ)上確定工序承包單價。對項目工程價款進(jìn)行分塊切割,分割項目各類指標(biāo),核定應(yīng)提取資金、項目可支配費用、作業(yè)層包干成本等,做到事前心中有數(shù),合理利用資金,合理降低成本。轉(zhuǎn)自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　三、實行作業(yè)層的經(jīng)濟(jì)核算,是降低工程成本的關(guān)鍵泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　工程成本的產(chǎn)生主要在現(xiàn)場,因此,抓好作業(yè)層每道工序的成本控制,才能有效地把成本降下來。各項目部都要重視作業(yè)層成本管理,應(yīng)根據(jù)施工現(xiàn)場和施工組織設(shè)計方案以及其他成本核算相關(guān)因素,在項目工程造價款分割核定的分類及分項工程目標(biāo)責(zé)任成本范圍內(nèi),按照成本費用大小、生產(chǎn)要素配備最優(yōu),經(jīng)濟(jì)效益最佳的投入產(chǎn)出思想,科學(xué)、合理地測算每道工序、每個單位工程應(yīng)消耗的工、料、機單價,以班組為基本核算單位,實行工序單價承包,把項目成本控制落實到專業(yè)層。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　四、實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標(biāo)制,是降低成本的重要措施泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　對工程所需勞力,在滿足內(nèi)部施工隊伍任務(wù)需要的前提下,成立外協(xié)招標(biāo)辦,對所需外部力量進(jìn)行公開招標(biāo),擇優(yōu)選用,并按照工序承包的原則,擬訂合同條款。對工程所需材料、設(shè)備也同樣實行招標(biāo),通過招標(biāo),擇優(yōu)簽定購銷合同。service

　　五、嚴(yán)格審查分包工程結(jié)算泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　簽定分包合同一定要詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、明確,在實際執(zhí)行中每月考核,發(fā)現(xiàn)問題及時解決,才能保證工程的正常進(jìn)行。對分包工程結(jié)算項目應(yīng)嚴(yán)格按分包合同執(zhí)行,各專業(yè)分項工程都需經(jīng)項目責(zé)任人,質(zhì)檢部門驗收后,由經(jīng)營部門根據(jù)實際完成的工作量進(jìn)行結(jié)算。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　六、將監(jiān)督審計納入項目成本管理泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)