鐵路施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理初探

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　　【摘 要】加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理，努力降低工程成本，是鐵路施工企業(yè)面臨的一個(gè)非常重要的課題。本文結(jié)合中鐵五局一公司推行項(xiàng)目管理，控制工程項(xiàng)目成本的實(shí)踐，從項(xiàng)目成本管理模式的角度對(duì)如何開(kāi)展和加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理進(jìn)行粗淺的探討，就目前鐵路施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的管理模式、操作實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，分析存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施，促進(jìn)項(xiàng)目成本管理模式的完善和成本管理水平的提高。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　【關(guān)鍵詞】施工企業(yè) 工程項(xiàng)目 成本管理泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　項(xiàng)目成本管理是鐵路施工企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的有效途徑。近年來(lái)，中鐵五局一公司在推行項(xiàng)目管理的過(guò)程中致力于項(xiàng)目成本管理的探索和實(shí)踐，收到了明顯的效果。本文對(duì)中鐵五局一公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，以期對(duì)其他企業(yè)起到拋磚引玉的作用。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　一、工程項(xiàng)目成本的含義及實(shí)施工程項(xiàng)目成本管理的重要性泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　(一)工程項(xiàng)目成本和工程項(xiàng)目成本管理的含義泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　鐵路施工企業(yè)的工程項(xiàng)目成本是成本的一種具體形式，它有廣義和狹義之分。廣義的工程項(xiàng)目成本是指施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中為獲取和完成工程建設(shè)任務(wù)所支付的一切代價(jià)。在項(xiàng)目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項(xiàng)目成本概念，狹義的工程項(xiàng)目成本將成本的發(fā)生范圍局限在某一工程項(xiàng)目范圍內(nèi)，是指項(xiàng)目工程施工所耗費(fèi)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)等直接成本及施工企業(yè)(項(xiàng)目經(jīng)理部)為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費(fèi)用。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　項(xiàng)目成本管理是在保證滿(mǎn)足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過(guò)計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)，它主要通過(guò)技術(shù)(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(jì)(如核算)和管理(如施工組織管理、各項(xiàng)規(guī)章制度等)活動(dòng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利的目的。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項(xiàng)目管理活動(dòng)的全過(guò)程和每個(gè)方面，從項(xiàng)目中標(biāo)簽約開(kāi)始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場(chǎng)施工、直至竣工驗(yàn)收，每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開(kāi)成本管理工作，就成本管理的完整工作過(guò)程來(lái)說(shuō)，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　(二)施工企業(yè)加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的重要性bbs

　　利潤(rùn)是鐵路施工企業(yè)生存的基礎(chǔ)，工程項(xiàng)目是鐵路施工企業(yè)利潤(rùn)的源頭。在當(dāng)前建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，僧多粥少，項(xiàng)目業(yè)主往往采用“合理低標(biāo)”或“最低標(biāo)中標(biāo)”的評(píng)標(biāo)辦法選擇施工單位，這種市場(chǎng)環(huán)境對(duì)鐵路施工企業(yè)來(lái)說(shuō)是殘酷的，競(jìng)爭(zhēng)是全方位的，工程項(xiàng)目成本是反映工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理水平的一個(gè)綜合性指標(biāo)，工程項(xiàng)目成本管理水平的高低集中反映工程項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全方位的工作狀況，比如：勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、建筑材料消耗的多少、機(jī)械設(shè)備利用的好壞、施工進(jìn)度的快慢、施工技術(shù)水平的高低、項(xiàng)目工程質(zhì)量的優(yōu)劣、施工組織狀況的好壞、各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理水平的高低以及企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)、職工工作績(jī)效的好壞等。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　面臨這樣的形勢(shì)和環(huán)境，鐵路施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，一方面要提高企業(yè)整體實(shí)力水平：包括企業(yè)的人員、裝備、資金、業(yè)績(jī)等方面的硬實(shí)力以及企業(yè)形象、信譽(yù)、公共關(guān)系等方面的軟實(shí)力，另一方面要提高自己報(bào)價(jià)的水平，既投標(biāo)報(bào)價(jià)盡可能滿(mǎn)足業(yè)主低標(biāo)中標(biāo)的要求以提高工程招投標(biāo)中標(biāo)機(jī)率，努力爭(zhēng)取工程項(xiàng)目。目前施工企業(yè)處于一種價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的階段，而價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是工程成本高低的競(jìng)爭(zhēng)?？v觀近幾年工程招投標(biāo)情況，在同等施工組織水平和工程質(zhì)量條件下，工程招投標(biāo)中工程報(bào)價(jià)的高低往往就成了決定施工企業(yè)工程競(jìng)標(biāo)能否勝出的一個(gè)關(guān)鍵因素。可見(jiàn)，一個(gè)企業(yè)工程成本管理水平的高低決定了企業(yè)成敗。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　二、中鐵五局一公司實(shí)施項(xiàng)目成本管理的具體做法和成績(jī)泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　中鐵五局集團(tuán)一公司是一家具有五十多年歷史的大型國(guó)有鐵路施工國(guó)有企業(yè)，在工程成本管理上經(jīng)歷了班組成本核算和學(xué)習(xí)“邯鋼成本管理經(jīng)驗(yàn)”進(jìn)行成本倒推，以及試行責(zé)任成本管理，進(jìn)行了多樣化的工程項(xiàng)目成本管理的探索和實(shí)踐，自2000年實(shí)行公司制改造以來(lái)，企業(yè)進(jìn)行了體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)換，全面推行工程項(xiàng)目管理，實(shí)行目標(biāo)成本控制，經(jīng)過(guò)幾年的探索和實(shí)踐，基本形成了一套符合企業(yè)實(shí)際、具有企業(yè)特色的工程項(xiàng)目成本管理模式和制度體系。回顧其發(fā)展的過(guò)程，主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)文章

　　(一)第一階段：從2000年至2002年的開(kāi)始起步階段，這一階段的具體實(shí)施步驟和做法：出臺(tái)了全公司統(tǒng)一的《中鐵五局集團(tuán)一公司工程項(xiàng)目管理辦法》(公司策2000[135]文)，建立了公司專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本管理的部門(mén)，成立了由工程、財(cái)務(wù)、工程造價(jià)等方面的專(zhuān)門(mén)人員組成的公司項(xiàng)目成本測(cè)定小組，修訂了公司的薪酬、機(jī)械設(shè)備、材料、資金、安全質(zhì)量、勞務(wù)分包等相關(guān)的管理辦法，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行成本核定，簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書(shū)。但是由于企業(yè)處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的處—段—工程隊(duì)固化的三級(jí)管理模式向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的公司—項(xiàng)目經(jīng)理部動(dòng)態(tài)的二級(jí)管理模式轉(zhuǎn)軌時(shí)期，企業(yè)的人力、機(jī)械、物資、資金等內(nèi)部市場(chǎng)剛剛建立，沒(méi)有統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部定額，對(duì)工、料、機(jī)、項(xiàng)目管理費(fèi)用等成本不能準(zhǔn)確核定，基本上采用行政強(qiáng)制手段，一個(gè)項(xiàng)目中標(biāo)以后，根據(jù)投標(biāo)情況和項(xiàng)目工程的組成，工程類(lèi)別分章節(jié)按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費(fèi)用。這一階段，由于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書(shū)難以公正、準(zhǔn)確、合理簽訂，項(xiàng)目經(jīng)理部的積極性不高，要求項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)抵押，但基本上難以到位，加上公司人事制度改革滯后，基本上負(fù)盈不負(fù)虧，一個(gè)項(xiàng)目完工后，進(jìn)行秋后算賬，項(xiàng)目虧損面大，高達(dá)80%。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　(二)第二階段：從2003年至2004年的逐步規(guī)范階段，這一階段的具體實(shí)施步驟和做法：公司修訂了《項(xiàng)目管理辦法》，調(diào)整了管理模式，基本上實(shí)現(xiàn)了作業(yè)層與管理層的分離，對(duì)工程項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部以“經(jīng)理負(fù)責(zé)，獨(dú)立核算，包死基數(shù)，確保利潤(rùn)上繳，超額分成，虧損受罰”的形式制定經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理和經(jīng)理部承包集團(tuán)成員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。改革人事制度，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗和公司選聘相合的辦法，項(xiàng)目承包指標(biāo)的確定由項(xiàng)目經(jīng)理內(nèi)部競(jìng)標(biāo)確定或者由公司合同管理部門(mén)根據(jù)工程中標(biāo)后實(shí)際的人工、機(jī)械、材料等實(shí)際的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)測(cè)定，按照“項(xiàng)目合同價(jià)=項(xiàng)目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用+稅金+分包成本(含勞務(wù)分包和專(zhuān)業(yè)分包)+上交公司費(fèi)用”的公式確定項(xiàng)目上交款指標(biāo)，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用核定數(shù)額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項(xiàng)目管理能力和水平提高比較快，項(xiàng)目的整體盈利能力增強(qiáng)，到2004年，項(xiàng)目的虧損面得到有效地控制，虧損項(xiàng)目降低到30%以下。training

　　(三)第三階段：從2005年至2008年的逐步完善階段，這一階段的具體實(shí)施步驟和做法：開(kāi)始重視項(xiàng)目全過(guò)程的成本管理工作，比較注重項(xiàng)目投標(biāo)前和中標(biāo)后管理的銜接，重視開(kāi)工前的項(xiàng)目管理策劃工作，堅(jiān)持根據(jù)施工調(diào)查和合同造價(jià)，施工圖和招標(biāo)文件中的工程量清單，確定正常情況下的項(xiàng)目經(jīng)理部管理費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用和制造成本。編制工程項(xiàng)目計(jì)劃成本，按照“項(xiàng)目合同價(jià)=項(xiàng)目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用+稅金+分包成本(含勞務(wù)分包和專(zhuān)業(yè)分包)+上交公司費(fèi)用”的公式確定項(xiàng)目上交款指標(biāo)，公司總經(jīng)理與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽訂工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同書(shū)的做法，加強(qiáng)了項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程控制，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施性施工組織方案的確定的工期、質(zhì)量、安全目標(biāo)的控制，每月要求項(xiàng)目經(jīng)理部向公司上報(bào)工期、質(zhì)量、安全情況，對(duì)項(xiàng)目資源實(shí)行動(dòng)態(tài)管理、彈性組合，對(duì)機(jī)械設(shè)備和材料實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化管理，強(qiáng)化了效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：制定考核兌現(xiàn)辦法;分季度、年度由經(jīng)理部上報(bào)和公司組織專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行管理效益審計(jì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行綜合成本考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣;項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后進(jìn)行終期考核，進(jìn)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，做出評(píng)價(jià)。這一階段，公司項(xiàng)目管理水平繼續(xù)得以提升，但是隨著公司的項(xiàng)目管理辦法逐步與市場(chǎng)的接軌，國(guó)有企業(yè)一些深層次的管理體制與機(jī)制問(wèn)題又開(kāi)始暴露和突顯。http://52tianma.cn/