三峽工程成本控制原則淺析

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　　一、加強三峽工程成本控制的重要性

　　舉世矚目的三峽工程已經(jīng)歷經(jīng)了10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，取得了輝煌的成就。去年實現(xiàn)了導(dǎo)流明渠截流，今年又順利實現(xiàn)了雙線五級船閘通航、六臺機組發(fā)電的目標，可謂捷報頻傳  泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
?；仡櫴曜哌^的歷程，一個成功經(jīng)驗就是引進市場競爭機制，加強工程成本的控制和管理。歸根結(jié)底就是以最低的工程成本耗費，使三峽工程的防洪、通航、發(fā)電效益達到最大的發(fā)揮。

　　加強三峽工程成本控制，是增加盈利的根本途徑。它體現(xiàn)在每一立方米的土石方及混凝土、每一項金結(jié)機電安裝、每一米壩體單元成本等，但最終體現(xiàn)在每臺機組的單位成本，最后分攤在每一度電的生產(chǎn)成本上。降低三峽工程建設(shè)的成本，可以降低電價，增加三峽工程的利潤。在當(dāng)前電力市場激烈的競爭態(tài)勢下，進一步加強工程成本控制與管理，是三峽工程能否取得成功的關(guān)鍵；決定著三峽工程能否取得更多的效益，在激烈的市場競爭中能否立于不敗之地。

　　二、三峽工程成本控制的原則和思路

　　1.政策性原則

　　成本管理是一項政策性很強的工作。三峽工程的成本控制涉及到國家各項財經(jīng)方面的政策貫徹與實施，依賴于國家既定的政策。國家頒布了《成本管理條例》、《企業(yè)財務(wù)通則》、《會計準則》及相關(guān)政策法規(guī)，企業(yè)如不遵守成本開支范圍和標準，就可能受到國家有關(guān)部門的處罰。反之，如深刻領(lǐng)會財務(wù)成本政策，并靈活運用政策，就可以節(jié)約有關(guān)支出，降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟效益。例如：在國際采購工程施工設(shè)備及機組設(shè)備中，需支付商檢費用，規(guī)定按進口總額2.5‰支付商檢費。財政部下發(fā)的商檢費收費標準規(guī)定：大額商品可以按80％收費。我們根據(jù)此政策反復(fù)同商檢部門交涉，最終與商檢部門達成協(xié)議：三峽工程進口設(shè)備享受此政策，即商檢費由 2.5‰降為2‰，這樣按整個進口設(shè)備采購額計算，可節(jié)約大量的商檢費，降低了三峽工程成本。

　　2、標準化原則

　　任何企業(yè)要使自己生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供勞務(wù)得到社會的認可，實現(xiàn)價值的轉(zhuǎn)移和增值，就必須使自己的生產(chǎn)或勞務(wù)成本至少不能超過社會平均水平，甚至低于社會平均成本。這個標準就是我們所說的成本標準，也就是現(xiàn)代成本的標準化管理工作。工程建設(shè)、電力生產(chǎn)也不例外，加強標準化管理對三峽工程成本的控制至關(guān)重要。

　　三峽工程是全國人民的工程，所花的每一分錢都是人民的血汗，因此我們每花一分錢都要精打細算，積極增收節(jié)支。例如：在一期工程期間，我們嚴格按水電工程概預(yù)算管理工程成本，對土石方開挖、填筑工程采用公開招標、邀請招標和議標等方式，選擇資質(zhì)優(yōu)良的施工單位，采用水電工程概預(yù)算標價加強成本控制，使一期工程成本比概預(yù)算節(jié)約了10多億元，為國家節(jié)約了大量資金。

　　設(shè)備采購也是如此。主要施工設(shè)備和工程金屬結(jié)構(gòu)、機電等設(shè)備都是采用招投標方式。我們對設(shè)備生產(chǎn)或供應(yīng)廠商的資質(zhì)都制定了評定標準，設(shè)備采購價格有國家標準的采用國家標準價格評標；無國家標準的，通過向國內(nèi)知名廠商反復(fù)詢價，自制價格控制標準進行評標。對設(shè)備廠商進行優(yōu)選，在確保工程質(zhì)量的前提下，取得了合理的采購成本，達到了控制和降低采購成本的目的。

　　因此成本控制的基礎(chǔ)是標準。要對各項成本費用實施有效地控制，就要利用大量的技術(shù)標準、質(zhì)量標準、消耗標準、價格標準等，在嚴格優(yōu)化方案的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實際情況制定各種與成本控制有關(guān)的標準，作為企業(yè)降低成本的奮斗目標。

　　3、責(zé)任明晰原則

　　成本控制離不開一定的對象，即控制的主體和客體。三峽工程的成本控制的主體就是管理和直接與工程成本實施有關(guān)的個人、部門、單位。成本控制的客體就是所要管理和控制的工程建設(shè)成本。要使工程成本得到有效的控制，在目標成本管理制度下，就要將工程成本的各個子項劃分為一個一個細項，對細項進一步分解，即對構(gòu)成工程成本的各要素分類、排序、分解、落實項目；同時對與成本有關(guān)的人員進行劃分，將工程成本管理的各目標在工程成本所涉及到的人、單位與部門之間進行分割肢解，層層落實。

　　例如：在設(shè)備采購概算價通過招標落實的前提下，將設(shè)備采購費用劃分為招標費、運雜費、保險費、安裝費、采購保險費等細目，確定相關(guān)的費率和控制金額，對成本實施控制。如招標費落實到負責(zé)招標的業(yè)務(wù)部門，按規(guī)定控制在采購成本的1. 5％以內(nèi)；運雜費按設(shè)備價格的7％，具體落實到負責(zé)運輸?shù)膯挝缓筒块T；保險費、安裝費及采購保管費均有具體費率和金額控制標準，并落實到具體的責(zé)任人。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)