如何優(yōu)化直營項目管理

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　　直營，顧名思義是由公司直接經(jīng)營管理，特點是統(tǒng)一資本、集中管理。直營模式，指建筑企業(yè)與建設(shè)單位簽訂《建設(shè)工程施工合同》后，以責任目標承包為主要內(nèi)容，按照“公司總體控制，經(jīng)營授權(quán)管理”的模式組建項目部，由公司對項目涉及人材機的消耗、資金調(diào)配、動態(tài)成本、質(zhì)量安全等進行全方面管控，公司職能部門對項目目標完成情況、項目經(jīng)理及項目班子成員工作下達考核指標并組織考核，項目所有權(quán)和控制權(quán)集中統(tǒng)一于公司，實際上就是要加強公司對項目經(jīng)理部的控制力度和決策力度，尤其是項目資金，要求做到能管得住、管得好、管得活。 

　　直營模式的管理權(quán)限

　　沒有規(guī)矩，不成方圓。項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，施工企業(yè)只有根據(jù)自身實際情況和項目施工的要求，科學(xué)、合理地劃分直管項目的管理權(quán)限，加強對項目在資金管理、勞務(wù)分包、物資采購等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理和控制，才能切實控制成本費用開支，使項目核算能真實反映耗費的實際情況，從而保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動的順利進行，進而做好成本管理、提高經(jīng)濟效益。

　　一是項目工程款所有權(quán)毫無疑問應(yīng)屬于公司，公司應(yīng)為每一個項目建立一個帳號，由公司財務(wù)部統(tǒng)一管理，項目所發(fā)生的工程款都記入本帳號。

　　二是公司是投資主體，對外投標都由公司統(tǒng)一決策、統(tǒng)一實施。中標后由公司內(nèi)部競選或集體協(xié)商選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理要與公司簽訂項目管理目標責任書，公司據(jù)此檢查、控制項目成本的執(zhí)行情況。

　　三是項目上的分包，項目經(jīng)理部不得擅自處理，經(jīng)授權(quán)或申報分包計劃，經(jīng)公司批準后，由公司或項目部組織招標，中標合同由公司統(tǒng)一審批、管理，分包工程款由公司財務(wù)統(tǒng)一支付。

　　四是物資采購分為公司統(tǒng)一采購和項目經(jīng)理部自行采購，凡公司在項目管理目標責任書或公司文件中規(guī)定必須由公司統(tǒng)一采購的物資，項目經(jīng)理部必須提前編制采購計劃，報公司審批后，由公司統(tǒng)一采購;凡由項目經(jīng)理部組織采購的，也要經(jīng)公司審批。

　　五是項目經(jīng)理部的資金使用權(quán)應(yīng)在項目管理目標責任書中明確規(guī)定，項目經(jīng)理部的財務(wù)會計應(yīng)由公司委派或指定，受公司委托在項目經(jīng)理部管理財務(wù)工作，凡是超出項目管理目標責任書規(guī)定的，會計有權(quán)制止。

　　實現(xiàn)企業(yè)與項目之間的耦合關(guān)系

　　項目部作為企業(yè)的授權(quán)代理人從事項目的組織實施、人員調(diào)配管理、三大目標控制等活動，是一次性的成本和利潤中心。按項目經(jīng)理責任制的要求，企業(yè)應(yīng)賦予項目經(jīng)理充分的權(quán)限以保證項目管理效率，使其在授權(quán)范圍內(nèi)履行工程承包合同中的責任和義務(wù)，并對工程施工負有全面責任，并且“以企業(yè)法人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同”。但項目經(jīng)理責任制實施的充分條件不容忽視，即企業(yè)和項目經(jīng)理雙方必須是完全信息對稱的。

　　然而，在市場條件不成熟的建設(shè)實踐中，這一理想假定難以保證。從信息經(jīng)濟學(xué)的角度來講，在信息不對稱的情形下，擁有信息優(yōu)勢的一方應(yīng)該擁有決策權(quán)以期實現(xiàn)剩余最大化，所以項目經(jīng)理理應(yīng)得到充分授權(quán)。同時，為保證權(quán)力和資源不被項目經(jīng)理濫用甚至用來謀取個人私利，企業(yè)需秉持效率與公平兼顧的原則，建立健全對承包項目的監(jiān)督機制并落實到位：一是要有一支職能管理隊伍對項目承包方實施監(jiān)督管理，要有一套完善的管理機制，對項目進行引導(dǎo)和監(jiān)管，確保承包健康運行;二是職能監(jiān)管隊伍要根據(jù)與項目經(jīng)理簽訂的項目承包合同，依據(jù)現(xiàn)行的施工管理法律、法規(guī)的要求，對項目進行監(jiān)督，重點要落實下去。檢查監(jiān)督中，發(fā)現(xiàn)問題要及時糾正，排除隱患。

　　總之，施工企業(yè)只有正確認識和把握項目經(jīng)理承包制，創(chuàng)造出實施責任制的條件，并在企業(yè)內(nèi)部建立起一套行之有效的承包經(jīng)營體系，加強對承包者的監(jiān)督、考核，才能使承包經(jīng)營模式為企業(yè)帶來效益，才能確保項目經(jīng)理承包責任制的良性規(guī)范運行。

　　完善項目經(jīng)理聘用機制

　　企業(yè)要在嚴格國家注冊建造師制度的基礎(chǔ)上量身制定企業(yè)自身的項目經(jīng)理資格管理制度，確保其科學(xué)、合理、可行;在項目經(jīng)理選聘上，充分考慮人才的資歷經(jīng)驗、教育背景、業(yè)績信譽、風險態(tài)度等綜合素質(zhì)，參考其持有公司股份額度，繳納抵押金數(shù)額等額外信息，并提高選撥的廣度和透明度。

　　建立項目經(jīng)理信譽檔案，這是一種隱性激勵機制。要求企業(yè)重視項目后評價和知識庫管理，將項目經(jīng)理的工作業(yè)績和投機行為清晰記入信譽檔案。這有利于對項目經(jīng)理的行為和能力進行合理的評估總結(jié)，對企業(yè)的內(nèi)在生產(chǎn)能力和發(fā)展?jié)摿M行透徹的分析把握，利于對項目經(jīng)理的選擇，減少制定下一步生產(chǎn)計劃的盲目性。

　　引入相對業(yè)績考核指標，這可以緩和信息不對稱程度。由于缺乏反映項目經(jīng)理努力水平的充分統(tǒng)計量，片面地以單個項目利潤作為對項目經(jīng)理的考核指標可能會損害其積極性。參考其他處于類似環(huán)境下的同等類型、同等規(guī)模、同等復(fù)雜程度的項目利潤，或同等資質(zhì)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，實現(xiàn)有效信息共享。

　　良好的內(nèi)外部環(huán)境保障直營模式實施

　　當今的建筑市場是典型的賣方市場，過度競爭導(dǎo)致甲方強勢、乙方弱勢和第三方有失公允。這成為影響建筑企業(yè)盈利水平的外部主導(dǎo)因素，也為項目經(jīng)理與企業(yè)之間的博弈提供了空間。為打破這一困境，需改善外部市場環(huán)境，使企業(yè)生存發(fā)展有所保障。

　　一是要健全相關(guān)政策法規(guī)政府主管部門應(yīng)加緊建立健全相關(guān)的法律法規(guī)及政策條例，嚴格具體操作流程，明確參與各方職能，嚴肅建筑市場秩序;同時應(yīng)注重完善監(jiān)督檢舉機制，加強獎懲力度，減少參與主體違規(guī)行為。

　　二是要強化行業(yè)部門約束。一方面要強化建筑企業(yè)資質(zhì)管理，嚴格市場準入清出機制，控制企業(yè)數(shù)量，提高行業(yè)集中度，合理產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu);另一方面應(yīng)完善建筑企業(yè)信譽評估體系，重視對企業(yè)以往業(yè)績的考核和錄用，提高其自主創(chuàng)新、嚴于律己的積極性。

　　三是要轉(zhuǎn)變項目管理手段較之完全授權(quán)的理想模式，通過回收項目部的部分經(jīng)營自主權(quán)這一次優(yōu)選擇，可有效避免項目經(jīng)理濫用權(quán)力，減少監(jiān)督成本和代理成本。當前，各類可操作性、適應(yīng)性較強的全新項目管理手段在建筑企業(yè)中得以發(fā)展，“法人管項目”是其一，這是由項目經(jīng)理承包制這一當前模式向項目經(jīng)理責任制這一理想模式完美轉(zhuǎn)換的過渡模式。

　　四是規(guī)范項目經(jīng)理行為關(guān)鍵是完善項目的激勵約束機制，促使項目經(jīng)理有能力、有積極性按企業(yè)利益行事，減少代理成本。

　　建立施工企業(yè)直管模式管理體系是一個復(fù)雜的過程，是重大的變革，更是一個涉及到企業(yè)上上下下各個部門，甚至每個人，并需要所涉及人員配合實施并反饋信息提出意見，從而使該系統(tǒng)得到不斷優(yōu)化的系統(tǒng)工程。要保障直管項目實施效率，提高建筑企業(yè)盈利水平，不僅要立足企業(yè)，還要立足項目;不僅要重視技術(shù)和管理創(chuàng)新，還要重視治理和市場優(yōu)化，從根源上創(chuàng)造一個適宜的治理平臺和市場環(huán)境，實現(xiàn)項目優(yōu)化管理和公司長遠發(fā)展的雙贏。