如何優(yōu)化直營(yíng)項(xiàng)目管理

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　　直營(yíng)，顧名思義是由公司直接經(jīng)營(yíng)管理，特點(diǎn)是統(tǒng)一資本、集中管理。直營(yíng)模式，指建筑企業(yè)與建設(shè)單位簽訂《建設(shè)工程施工合同》后，以責(zé)任目標(biāo)承包為主要內(nèi)容，按照“公司總體控制，經(jīng)營(yíng)授權(quán)管理”的模式組建項(xiàng)目部，由公司對(duì)項(xiàng)目涉及人材機(jī)的消耗、資金調(diào)配、動(dòng)態(tài)成本、質(zhì)量安全等進(jìn)行全方面管控，公司職能部門對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)完成情況、項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目班子成員工作下達(dá)考核指標(biāo)并組織考核，項(xiàng)目所有權(quán)和控制權(quán)集中統(tǒng)一于公司，實(shí)際上就是要加強(qiáng)公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的控制力度和決策力度，尤其是項(xiàng)目資金，要求做到能管得住、管得好、管得活。 

　　直營(yíng)模式的管理權(quán)限

　　沒有規(guī)矩，不成方圓。項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，施工企業(yè)只有根據(jù)自身實(shí)際情況和項(xiàng)目施工的要求，科學(xué)、合理地劃分直管項(xiàng)目的管理權(quán)限，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目在資金管理、勞務(wù)分包、物資采購(gòu)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理和控制，才能切實(shí)控制成本費(fèi)用開支，使項(xiàng)目核算能真實(shí)反映耗費(fèi)的實(shí)際情況，從而保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，進(jìn)而做好成本管理、提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　一是項(xiàng)目工程款所有權(quán)毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)屬于公司，公司應(yīng)為每一個(gè)項(xiàng)目建立一個(gè)帳號(hào)，由公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理，項(xiàng)目所發(fā)生的工程款都記入本帳號(hào)。

　　二是公司是投資主體，對(duì)外投標(biāo)都由公司統(tǒng)一決策、統(tǒng)一實(shí)施。中標(biāo)后由公司內(nèi)部競(jìng)選或集體協(xié)商選定項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理要與公司簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，公司據(jù)此檢查、控制項(xiàng)目成本的執(zhí)行情況。

　　三是項(xiàng)目上的分包，項(xiàng)目經(jīng)理部不得擅自處理，經(jīng)授權(quán)或申報(bào)分包計(jì)劃，經(jīng)公司批準(zhǔn)后，由公司或項(xiàng)目部組織招標(biāo)，中標(biāo)合同由公司統(tǒng)一審批、管理，分包工程款由公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一支付。

　　四是物資采購(gòu)分為公司統(tǒng)一采購(gòu)和項(xiàng)目經(jīng)理部自行采購(gòu)，凡公司在項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書或公司文件中規(guī)定必須由公司統(tǒng)一采購(gòu)的物資，項(xiàng)目經(jīng)理部必須提前編制采購(gòu)計(jì)劃，報(bào)公司審批后，由公司統(tǒng)一采購(gòu);凡由項(xiàng)目經(jīng)理部組織采購(gòu)的，也要經(jīng)公司審批。

　　五是項(xiàng)目經(jīng)理部的資金使用權(quán)應(yīng)在項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書中明確規(guī)定，項(xiàng)目經(jīng)理部的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)由公司委派或指定，受公司委托在項(xiàng)目經(jīng)理部管理財(cái)務(wù)工作，凡是超出項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的，會(huì)計(jì)有權(quán)制止。

　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)與項(xiàng)目之間的耦合關(guān)系

　　項(xiàng)目部作為企業(yè)的授權(quán)代理人從事項(xiàng)目的組織實(shí)施、人員調(diào)配管理、三大目標(biāo)控制等活動(dòng)，是一次性的成本和利潤(rùn)中心。按項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的要求，企業(yè)應(yīng)賦予項(xiàng)目經(jīng)理充分的權(quán)限以保證項(xiàng)目管理效率，使其在授權(quán)范圍內(nèi)履行工程承包合同中的責(zé)任和義務(wù)，并對(duì)工程施工負(fù)有全面責(zé)任，并且“以企業(yè)法人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項(xiàng)目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同”。但項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制實(shí)施的充分條件不容忽視，即企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理雙方必須是完全信息對(duì)稱的。

　　然而，在市場(chǎng)條件不成熟的建設(shè)實(shí)踐中，這一理想假定難以保證。從信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)講，在信息不對(duì)稱的情形下，擁有信息優(yōu)勢(shì)的一方應(yīng)該擁有決策權(quán)以期實(shí)現(xiàn)剩余最大化，所以項(xiàng)目經(jīng)理理應(yīng)得到充分授權(quán)。同時(shí)，為保證權(quán)力和資源不被項(xiàng)目經(jīng)理濫用甚至用來(lái)謀取個(gè)人私利，企業(yè)需秉持效率與公平兼顧的原則，建立健全對(duì)承包項(xiàng)目的監(jiān)督機(jī)制并落實(shí)到位：一是要有一支職能管理隊(duì)伍對(duì)項(xiàng)目承包方實(shí)施監(jiān)督管理，要有一套完善的管理機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行引導(dǎo)和監(jiān)管，確保承包健康運(yùn)行;二是職能監(jiān)管隊(duì)伍要根據(jù)與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂的項(xiàng)目承包合同，依據(jù)現(xiàn)行的施工管理法律、法規(guī)的要求，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督，重點(diǎn)要落實(shí)下去。檢查監(jiān)督中，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)糾正，排除隱患。

　　總之，施工企業(yè)只有正確認(rèn)識(shí)和把握項(xiàng)目經(jīng)理承包制，創(chuàng)造出實(shí)施責(zé)任制的條件，并在企業(yè)內(nèi)部建立起一套行之有效的承包經(jīng)營(yíng)體系，加強(qiáng)對(duì)承包者的監(jiān)督、考核，才能使承包經(jīng)營(yíng)模式為企業(yè)帶來(lái)效益，才能確保項(xiàng)目經(jīng)理承包責(zé)任制的良性規(guī)范運(yùn)行。

　　完善項(xiàng)目經(jīng)理聘用機(jī)制

　　企業(yè)要在嚴(yán)格國(guó)家注冊(cè)建造師制度的基礎(chǔ)上量身制定企業(yè)自身的項(xiàng)目經(jīng)理資格管理制度，確保其科學(xué)、合理、可行;在項(xiàng)目經(jīng)理選聘上，充分考慮人才的資歷經(jīng)驗(yàn)、教育背景、業(yè)績(jī)信譽(yù)、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度等綜合素質(zhì)，參考其持有公司股份額度，繳納抵押金數(shù)額等額外信息，并提高選撥的廣度和透明度。

　　建立項(xiàng)目經(jīng)理信譽(yù)檔案，這是一種隱性激勵(lì)機(jī)制。要求企業(yè)重視項(xiàng)目后評(píng)價(jià)和知識(shí)庫(kù)管理，將項(xiàng)目經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)和投機(jī)行為清晰記入信譽(yù)檔案。這有利于對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的行為和能力進(jìn)行合理的評(píng)估總結(jié)，對(duì)企業(yè)的內(nèi)在生產(chǎn)能力和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行透徹的分析把握，利于對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選擇，減少制定下一步生產(chǎn)計(jì)劃的盲目性。

　　引入相對(duì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，這可以緩和信息不對(duì)稱程度。由于缺乏反映項(xiàng)目經(jīng)理努力水平的充分統(tǒng)計(jì)量，片面地以單個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)作為對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核指標(biāo)可能會(huì)損害其積極性。參考其他處于類似環(huán)境下的同等類型、同等規(guī)模、同等復(fù)雜程度的項(xiàng)目利潤(rùn)，或同等資質(zhì)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)有效信息共享。

　　良好的內(nèi)外部環(huán)境保障直營(yíng)模式實(shí)施

　　當(dāng)今的建筑市場(chǎng)是典型的賣方市場(chǎng)，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致甲方強(qiáng)勢(shì)、乙方弱勢(shì)和第三方有失公允。這成為影響建筑企業(yè)盈利水平的外部主導(dǎo)因素，也為項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)之間的博弈提供了空間。為打破這一困境，需改善外部市場(chǎng)環(huán)境，使企業(yè)生存發(fā)展有所保障。

　　一是要健全相關(guān)政策法規(guī)政府主管部門應(yīng)加緊建立健全相關(guān)的法律法規(guī)及政策條例，嚴(yán)格具體操作流程，明確參與各方職能，嚴(yán)肅建筑市場(chǎng)秩序;同時(shí)應(yīng)注重完善監(jiān)督檢舉機(jī)制，加強(qiáng)獎(jiǎng)懲力度，減少參與主體違規(guī)行為。

　　二是要強(qiáng)化行業(yè)部門約束。一方面要強(qiáng)化建筑企業(yè)資質(zhì)管理，嚴(yán)格市場(chǎng)準(zhǔn)入清出機(jī)制，控制企業(yè)數(shù)量，提高行業(yè)集中度，合理產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu);另一方面應(yīng)完善建筑企業(yè)信譽(yù)評(píng)估體系，重視對(duì)企業(yè)以往業(yè)績(jī)的考核和錄用，提高其自主創(chuàng)新、嚴(yán)于律己的積極性。

　　三是要轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理手段較之完全授權(quán)的理想模式，通過(guò)回收項(xiàng)目部的部分經(jīng)營(yíng)自主權(quán)這一次優(yōu)選擇，可有效避免項(xiàng)目經(jīng)理濫用權(quán)力，減少監(jiān)督成本和代理成本。當(dāng)前，各類可操作性、適應(yīng)性較強(qiáng)的全新項(xiàng)目管理手段在建筑企業(yè)中得以發(fā)展，“法人管項(xiàng)目”是其一，這是由項(xiàng)目經(jīng)理承包制這一當(dāng)前模式向項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制這一理想模式完美轉(zhuǎn)換的過(guò)渡模式。

　　四是規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理行為關(guān)鍵是完善項(xiàng)目的激勵(lì)約束機(jī)制，促使項(xiàng)目經(jīng)理有能力、有積極性按企業(yè)利益行事，減少代理成本。

　　建立施工企業(yè)直管模式管理體系是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，是重大的變革，更是一個(gè)涉及到企業(yè)上上下下各個(gè)部門，甚至每個(gè)人，并需要所涉及人員配合實(shí)施并反饋信息提出意見，從而使該系統(tǒng)得到不斷優(yōu)化的系統(tǒng)工程。要保障直管項(xiàng)目實(shí)施效率，提高建筑企業(yè)盈利水平，不僅要立足企業(yè)，還要立足項(xiàng)目;不僅要重視技術(shù)和管理創(chuàng)新，還要重視治理和市場(chǎng)優(yōu)化，從根源上創(chuàng)造一個(gè)適宜的治理平臺(tái)和市場(chǎng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)?yōu)化管理和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的雙贏。