pmc--國際流行的建設(shè)管理模式簡介

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　　隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進，“項目管理模式(Project Management Contract，簡稱PMC)”便是其中之一。該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商(Project Management Contractor，也簡稱為PMC)”。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。

　　根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計/采購/施工(以下簡稱總承包模式/EPC)工作，這種工作方式對PMC來說，風(fēng)險高，相應(yīng)的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，接近于零，但回報也低。

　　根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段(又稱定義階段、FEL或FEED)和實施階段(又稱EPC階段，即設(shè)計/采購/施工階段)。前期階段指詳細設(shè)計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20%-25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70%-90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負責(zé)以下工作：項目建設(shè)方案的優(yōu)化;對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險;提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作;審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計;協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作;提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進口設(shè)備、材料清單;提出項目實施方案，完成項目投資估算;編制EPC(或EP)招標文件，對EPC(或EP)投標商進行資格預(yù)審，完成招標、評標。

　　在項目實施階段，由中標的總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負責(zé)以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定;設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負責(zé)項目總體中某些部分的詳細設(shè)計;采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù);同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織裝置考核、驗收;向業(yè)主移交項目全部資料。

　　通過項目設(shè)計優(yōu)化以，實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。

　　在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應(yīng)遵循如下原則：由地域來劃分(布置較接近的裝置放在一個包內(nèi));減少及簡化接口;每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價合同(包括服務(wù)合同)、租賃合同等合同形式。PMC會根據(jù)不同工作包設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。