施工成本管理中對材料用量的管控

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施工成本管理兩條主線，一個是量，一個是價。價，無外乎指導價、控制價、信息價和市場價，按照其性質在相應范圍內確定。而量則是成本管理的本質，關乎工程項目的盈虧命脈，因為材料價格通常占到項目總造價的70%左右。

量，首先是工程量，當施工單位拿到施工圖紙后第一步就是計算工程量，也就在這時候我們就要開始對材料成本的管理，因為有了工程量，我們才能計算出工程的材料用量。要做到精細化管理，材料量我們要分開預算用量和施工用量，預算用量由經(jīng)營預算人員通過工程量套取定額含量，計算出定額用量，這應該作為我們控制材料用量的最高上限，因為定額含量為社會平均先進水平的綜合用量，含量是相對偏高的。施工用量則由技術員根據(jù)設計圖紙、施工方案、現(xiàn)場實際施工條件及經(jīng)驗消耗量綜合計算得出。然后進行兩量對比，糾正錯誤，調整偏差，得出預算用量和施工用量的合理偏差值，作為后續(xù)分期材料用量的控制指標。

第二步，我們根據(jù)技術部門編制的調整后施工進度計劃將預算用量和施工用量調整為分期用量（按月或季度），并進行同期的兩量對比，按施工進度計劃確定當期的用料計劃，便于隨時對材料用量進行監(jiān)控，及時糾偏，做好過程管理。

第三步就是過程中的控制了，技術部門按進度提出材料使用計劃，材料部門按計劃采購，過程中對用料計劃進行調整和糾偏，并按月或季度對實際用量進行匯總。對于周轉材料和設備，技術部門除了要提出使用計劃外，還應該提出退還計劃，便于材料部門提前安排。在過程中，技術部門和材料部門要隨時進行溝通，技術部門要給材料部門考察、詢價、貨比三家的時間，材料部門要充分了解技術部門對材料用途、規(guī)格尺寸、質量的要求，從而保證合同要求的施工質量。

最后就是材料部門對實際使用數(shù)量的匯總，并和技術部門的計劃量進行對比，找出偏差的原因，分析原因，形成材料管理的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。而預算部門則通過實際用量和預算用量的對比，得出材料的節(jié)約數(shù)量，從而作為成本分析的有力數(shù)據(jù)，用以分析項目施工過程中成本控制情況。

對于有些無法做到精細化管理的施工單位，通常把預算用量作為施工中材料用量的控制指標。在進行材料數(shù)量控制的同時，我們可以同時以價格來衡量成本控制效果，有了數(shù)量，預算價格對應預算數(shù)量，實際價格對應實際數(shù)量，同時我們也就進行了材料價格上的控制了，而對工程造價的控制也就自然在材料控制的同時形成了。