淺談項目垂直管理模式

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作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)，尤其是建筑工程總承包企業(yè)，往往實行“公司——分公司——項目部——作業(yè)隊”的四級管理模式(集團公司為五級管理)，管理機構(gòu)龐雜、管理層次重復(fù)、管理職能交叉。項目經(jīng)理部作為一級核算組織，相對“固化”，但責、權(quán)、利關(guān)系的不明確，項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業(yè)整體虧損，項目利潤流失，甚至“項目腐敗”。
    　　而筆者所在單位始終堅持實行“項目垂直管理模式”，有效避免了項目管理權(quán)限的過度分散現(xiàn)象，保證了公司對工程項目有效監(jiān)控，取得了顯著成效。
     　所謂項目垂直管理，是集團化的工程總承包企業(yè)，其項目經(jīng)理都由各分公司自行選派；項目部人員的組成，也多由所在單位直接指定配備，項目部及項目經(jīng)理對分公司負責。而直屬項目經(jīng)理部的項目經(jīng)理則由總公司(或集團公司)招聘或選派，由總公司向其下達“項目目標管理責任書”。項目部在總公司授權(quán)范圍內(nèi)，對所承接項目的成本核算、財務(wù)管理及工程質(zhì)量、安全、進度、文明施工等負全部責任，并行使人事管理自主權(quán)、作業(yè)隊伍選擇自主權(quán)、項目資金使用自主權(quán)和項目經(jīng)營自主權(quán)等職權(quán)。
     垂直管理模式在實行中，施工企業(yè)還應(yīng)采取相應(yīng)的配套措施。以筆者所在企業(yè)——中天建設(shè)集團為例，這些配套措施大致為，設(shè)立“內(nèi)部人才市場”、“內(nèi)部勞務(wù)市場”、“內(nèi)部銀行”和“內(nèi)部材料采購中心”。
     目前大多數(shù)施工企業(yè)，尤其是大中型的工程總承包企業(yè)，各類經(jīng)濟技術(shù)管理人員均隸屬各自單位。由于人員和施工任務(wù)在各單位之間分布的不平衡，造成了有的單位因施工任務(wù)較多卻缺少技術(shù)人員，而有的因施工任務(wù)短缺造成人員閑置的局面。中天建設(shè)集團模擬社會人才市場的運行機制，所有經(jīng)濟技術(shù)管理人員均進入內(nèi)部人才市場，其人事關(guān)系一律上收到總公司或集團公司，各項目部需用人員時，一律到人才市場招聘。企業(yè)內(nèi)部人才市場的建立，可以徹底改變企業(yè)各單位之間人才不均衡、工程項目數(shù)量與管理人員數(shù)量不協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀，優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部人力資源的配置，從根本上解決了直屬項目部人員“來”的渠道和“退”的去路。
     近年來，隨著建筑市場競爭的不斷加劇，絕大多數(shù)施工企業(yè)已經(jīng)盡量少招甚至不招工人(特殊工種除外)。而中天建設(shè)集團在實行項目垂直管理的同時，實行自有隊伍“市場化”、外協(xié)隊伍“員工化”的管理模式，選擇一些與之合作時間較長、實力強、業(yè)績好、信譽高的分包商，與自有隊伍一并納入企業(yè)的管理序列，成立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場，把兩者放在同一個平臺上，公平競爭。各項目部需用勞務(wù)時，一律采用招標方式，到內(nèi)部勞務(wù)市場自主選擇。為保證內(nèi)部勞務(wù)市場的公平和高效，中天建設(shè)集團各個區(qū)域公司對企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場實行動態(tài)管理，隨時吸納好的作業(yè)隊伍進入市場。這就保證了隊伍的較高素質(zhì)，從而保證了工程項目的質(zhì)量及中天的品牌。
     資金是一個企業(yè)得以正常運轉(zhuǎn)的“血液”。針對承接的施工項目點多面廣，部分工程項目出現(xiàn)資金短缺甚至墊資施工的實際情況，中天建設(shè)集團在落實垂直管理的同時，借鑒社會商業(yè)銀行的運營模式，成立企業(yè)自己的“內(nèi)部銀行”。各項目部都在“內(nèi)部銀行”開立專門帳戶，項目部對其帳戶下的工程款擁有自主使用權(quán)。而各項目部所收取的工程款統(tǒng)一收到集團總公司或區(qū)域公司的帳戶，項目部不得私立帳戶、收款、轉(zhuǎn)款。而對工程款的使用則切實下放到項目部，集團總公司或區(qū)域公司不無故干涉。對項目部短期資金確有困難的，集團總公司或區(qū)域公司利用自身資本、管理優(yōu)勢，通過內(nèi)部拆借、貸款等方式，為其疏通渠道，籌措資金，幫其渡過難關(guān)。這樣，再配之以必要的懲戒措施，堵塞漏洞，防止資金“體外循環(huán)”，保證企業(yè)資金的安全，也維護了項目部的合法利益。
     工程質(zhì)量的優(yōu)劣，在很大程度上取決于所用的建筑材料。目前，建筑材料市場競爭無序，魚龍混雜，大量假冒偽劣產(chǎn)品充斥其中。由于項目管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想素質(zhì)有限，如果任其自行采購，把一些不合格材料用于工程，必將埋下質(zhì)量隱患。按我國目前實行的建筑工程質(zhì)量事故問責制度，不管什么時候，一旦發(fā)生質(zhì)量事故，施工企業(yè)都將無法逃脫責任，由此產(chǎn)生的后果不堪設(shè)想。由于施工項目多、材料用量大，為杜絕材料質(zhì)量問題，中天建設(shè)集團組建了內(nèi)部材料采購中心，實行“產(chǎn)品準入”制度，負責對供應(yīng)商進行系統(tǒng)管理，對材料統(tǒng)一進行審查、檢驗、檢測，并據(jù)此建立合格供應(yīng)商檔案，各個項目部必須到采購中心，通過招標方式進行材料采購，以確保材料質(zhì)量。這一措施既發(fā)揮了集團公司在資金、信譽、規(guī)模采購等方面的優(yōu)勢，降低了采購成本，又確保了工程質(zhì)量，并且對防止項目腐敗起到了積極作用。