精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)提升企業(yè)核心競爭力

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精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)提升企業(yè)核心競爭力1

精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)目前是管理創(chuàng)新系統(tǒng)的一個新的研究方向。

精益是由豐田汽車公司1980年首先采用的制造模式，通過持續(xù)改進(jìn)措施，識別和消除所有產(chǎn)品和服務(wù)中的浪費(fèi)/非增值型作業(yè)的系統(tǒng)方法。

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)是基于六西格瑪管理基礎(chǔ)之上的一套系統(tǒng)性的改進(jìn)方法體系，旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)、集成的改進(jìn)流程，實(shí)現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計(jì)，并對現(xiàn)有過程進(jìn)行過程定義、測量、分析、改進(jìn)、控制和分享(DMAICR) ,消除過程缺陷，從而提高質(zhì)量和服務(wù)，降低成本，縮短周期，達(dá)到客戶滿意，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

精益和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)都是旨在實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的活動，都強(qiáng)調(diào)客戶滿意度和系統(tǒng)集成。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)中要消除差異的過程也是精益的核心目的，即消除不必要的浪費(fèi)。目前很多業(yè)務(wù)流程改進(jìn)實(shí)際也融入了精益的思想。而精益同時也使用了業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的基本工具。兩者之間目的一致，方法互補(bǔ)，文化趨同，理念有一定包容性，因此整合有了相當(dāng)扎實(shí)的基礎(chǔ)。

精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)作為管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)的模式和方法體系，有兩個最為顯著的特點(diǎn):一是從管理模式上，精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)將戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行力有效結(jié)合，通過高層參與和一套精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的推進(jìn)基礎(chǔ)架構(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施，流程優(yōu)化，持續(xù)改進(jìn)，組織學(xué)習(xí)和知識管理、供應(yīng)鏈管理等多方面的效果。二是從方法本身來說，將己有的管理思想、方法和工具有效集成并提供具有可操作性的技術(shù)路線，本身就屬于集成創(chuàng)新。

現(xiàn)代工業(yè)工程為精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)在企業(yè)中的實(shí)踐應(yīng)用提供了基礎(chǔ)技術(shù)手段?，F(xiàn)代工業(yè)工程認(rèn)為人的功能是工作，強(qiáng)調(diào)以人為中心提高工作質(zhì)量和效率，用系統(tǒng)的方法研究環(huán)境，研究和評價對象的最佳保質(zhì)速度和最經(jīng)濟(jì)的速度，做到消耗能量最少，而速度最高、最持久，結(jié)果最佳。

讓我們來探討一下戴爾公司在推廣應(yīng)用精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)提升企業(yè)核心競爭力的體驗(yàn)。

精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)推動客戶經(jīng)驗(yàn)的改善

戴爾公司創(chuàng)立于1984年。二十多年來，戴爾秉承按需配置、以客為尊的理念按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，最有效和準(zhǔn)確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這種直接模式付與戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者。戴爾公司已在51個國家設(shè)立公司和9大制造中心，全球雇員超過8萬名，為超過180個國家的客戶提供服務(wù)。在過去的四個財(cái)季中，公司營業(yè)額達(dá)到了680億美元。

戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領(lǐng)先地位，關(guān)鍵在于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。審核整個業(yè)務(wù)流程范圍，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、客戶接觸、訂單交付到技術(shù)支待設(shè)立了相應(yīng)的客戶需求原則。這些全面的客戶基本原則轉(zhuǎn)化成公司運(yùn)營指標(biāo)，細(xì)致地指導(dǎo)和衡量各職能部門的客戶體驗(yàn)績效。同時，我們適時地調(diào)整這些指標(biāo)，而不是教條地、被動地遵從不合適的標(biāo)準(zhǔn)。傾聽各種各樣客戶的意見，提煉出客戶全方位的需求，并將其轉(zhuǎn)化成為公司各部門內(nèi)部控制的指標(biāo)，對其監(jiān)控提高，不斷地持續(xù)改善，在這一管理體系中，精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)發(fā)揮了舉足輕重的作用，成為全公司進(jìn)行創(chuàng)新與變革的發(fā)動機(jī)。

1999年，戴爾全球開始推行精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)體系。它伴隨著戴爾業(yè)務(wù)的成長并為客戶體驗(yàn)改善提供有效的實(shí)施方法。戴爾年度計(jì)劃模塊(HOSHIN Planning)由上至下地緊密貫徹戰(zhàn)略要求和遵循關(guān)鍵客戶指標(biāo)，探究現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距，界定主要的影響范圍，根據(jù)客戶反饋和數(shù)據(jù)信息設(shè)立優(yōu)先次序，逐層下達(dá)改進(jìn)目標(biāo)到對應(yīng)的部門和解決問題的負(fù)責(zé)人.Hoshin一詞源于日本，

直譯是"閃光的金屬羅盤或指針"，意譯為"戰(zhàn)略規(guī)劃"，是將戰(zhàn)略-愿景轉(zhuǎn)化為與企業(yè)重心相符的具備行動力的目標(biāo)。通過各部門具體項(xiàng)目工作的完成，來實(shí)現(xiàn)公司整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和關(guān)鍵客戶指標(biāo)。位于奧斯汀總部的全球業(yè)務(wù)流程改善部門負(fù)責(zé)管理戴爾全球業(yè)務(wù)改進(jìn)，提供業(yè)內(nèi)最領(lǐng)先的管理技術(shù)，并得到了各區(qū)域管理層領(lǐng)導(dǎo)的極大響應(yīng)和推動。每個部門挑選其骨干力量作為業(yè)務(wù)改進(jìn)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。這些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)成員接受精益培訓(xùn)，并隨時得到資深專家的輔導(dǎo)，從而確保項(xiàng)目準(zhǔn)時高質(zhì)量地完成。這種管理體系向我們展現(xiàn)了卓越的成效。流程改進(jìn)的項(xiàng)目跨越多個職能部門最大化地協(xié)調(diào)資源調(diào)配，超越現(xiàn)有的內(nèi)部合作;改進(jìn)延伸到供應(yīng)鏈的上游，促使供應(yīng)商勤于流程優(yōu)化;本著雙贏互利的需求，與客戶一起參與共同關(guān)心的項(xiàng)目。在整個精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)過程中，最大程度地保證在最佳的時機(jī)用正確的方法做到最好，以此來提升業(yè)務(wù)水平和客戶滿意。過往的9年，客戶滿意度大幅提高，成本節(jié)約高達(dá)115億美元，完成了12300個項(xiàng)目并授予8000名員工精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)資格認(rèn)證。

精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)成為降低成本，提高質(zhì)最的武器

戴爾在中國的客戶中心成立于1998年，由此開啟了戴爾在中國制造和服務(wù)于中國客戶的篇章。繼而分別于2000年開始支持日本市場及2006年支持韓國市場。戴爾在中國廈門的制造工廠目前承載了戴爾亞太區(qū)超過75%的產(chǎn)量。為滿足快速增長的客戶需求，2006年戴爾在廈門又建成了一制造工廠。新廠建成后，產(chǎn)能擴(kuò)大一倍，年生產(chǎn)能力超過1000萬臺計(jì)算機(jī)。

巨大的市場空間和資源優(yōu)勢使中國迅速成為戴爾全球發(fā)展的重要市場之一。我們在中國快速成長的同時，也面臨著日趨白熱化的市場競爭。在市場競爭中，企業(yè)發(fā)展有上升也有下降的時候，我們不能簡單地把企業(yè)短期的市場地位作為評價企業(yè)發(fā)展優(yōu)劣的惟一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的品牌和實(shí)力，以及企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能和顧客滿意度，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說才是最為重要的。戴爾始終把顧客的需求作為企業(yè)發(fā)展的生命線，把提供顧客需要的產(chǎn)品作為第一任務(wù)，顧客對戴爾產(chǎn)品的滿意程度是戴爾核心競爭力的直接體現(xiàn)。同時，為保持產(chǎn)品價格的競爭優(yōu)勢，為客戶提供更高的價值，通過內(nèi)部挖潛降低成本是企業(yè)不斷前進(jìn)的指導(dǎo)方針。對制造成本而言，我們利用單位產(chǎn)品的制造成本CPB(Cost Per Box)進(jìn)行衡量.這項(xiàng)指標(biāo)包含了制造工廠的廠房投資，空間的利用，設(shè)備的效率，產(chǎn)品運(yùn)輸成本，人工費(fèi)用，制造消耗等。這是衡量戴爾制造工廠績效最重要的考核指標(biāo)之一。歷年來，戴爾總部要求工廠的CPB在上一年的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的改進(jìn)。這一目標(biāo)的達(dá)成，只有依托不斷的創(chuàng)新和變革才能實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)意義上的墨守陳規(guī)和循規(guī)蹈矩只能讓我們原地踏步，所以，我們的團(tuán)隊(duì)需要不斷尋找創(chuàng)新與變革的機(jī)會，并將其付諸實(shí)施，而且還需要不斷地持續(xù)改善，這樣才能保持我們的競爭優(yōu)勢。而這樣的創(chuàng)新與變革的機(jī)制，就是通過精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)體系來實(shí)施的。

精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)體系融會貫通與公司日常的管理活動中，并不是單獨(dú)存在的單一運(yùn)作系統(tǒng)。

首先，公司領(lǐng)導(dǎo)層率領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)與全體員工溝通，制定由上至下的Hoshin Planning。在Hoshin Planning過程中管理團(tuán)隊(duì)就要找到降低成本的機(jī)會，提出創(chuàng)新與變革的思路。這是一個將戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)化成為可執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃的一目了然的路線圖。在全年的實(shí)施過程中，建立了有效的監(jiān)督、跟蹤和審核機(jī)制，對不同重要程度、不同規(guī)模的項(xiàng)目進(jìn)行逐層管理，從而確保規(guī)劃得以有效的貫徹實(shí)施。在這樣的機(jī)制下，過去數(shù)年中，戴爾中國的制造成本CPB得到大幅度的降低。

其次，我們將持續(xù)降低制造成本的機(jī)會鎖定在工廠的制造流程中。如何更好地優(yōu)化生產(chǎn)流程，最大程度地利用現(xiàn)有廠房、生產(chǎn)線和設(shè)備，成為我們降低制造成本的新課題。對這一問題的解決，我們依然依賴于精益業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方法論。