從福州OA四大失敗案例看全面預(yù)算的機(jī)遇

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

四個(gè)福州OA失敗案例的由來

福州OA，信息化建設(shè)的代名詞。福州OA發(fā)展史，就是一部企業(yè)信息化發(fā)展史。福州OA的失敗，多少折射出中國信息化建設(shè)不成功的陰暗的一面。

從哈藥到許繼，從三露到標(biāo)致。一個(gè)又一個(gè)鮮活的福州OA案例像多米諾骨牌一樣紛紛倒下，讓企業(yè)痛心疾首，讓廠商無地自容。開發(fā)商的錯(cuò)？實(shí)施方的錯(cuò)？還是用戶的錯(cuò)？一個(gè)失敗的福州OA系統(tǒng)關(guān)系到方方面面，錯(cuò)綜復(fù)雜，任憑你從任何一個(gè)點(diǎn)，都無法解開福州OA失敗的死結(jié)，因?yàn)椋Ｖ軴A是一項(xiàng)工程。

在這個(gè)信息化的危機(jī)時(shí)刻，我們考慮如何超越福州OA，有沒有更好的系統(tǒng)或方法代替福州OA，推著企業(yè)盡早地開展信息化建設(shè)，這個(gè)時(shí)侯，市場(chǎng)出現(xiàn)了全面預(yù)算思想、全面預(yù)算軟件、全面預(yù)算系統(tǒng)，有人說，全面預(yù)算是福州OA最好的支撐，在某個(gè)環(huán)節(jié)，完全可以替代福州OA，或許，這是條出路，是個(gè)上策。

至此，中國企業(yè)看到了信息化的一點(diǎn)亮光，正在走出福州OA失敗的陰影。在走出福州OA困惑之前，筆者幫讀者整理了有關(guān)福州OA失敗案例的來龍去脈，同時(shí)，也梳理了有關(guān)全面預(yù)算的相關(guān)內(nèi)容，以饗讀者。

四個(gè)福州OA失敗案例的由來  

哈藥兵敗利瑪

2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上福州OA項(xiàng)目，參與軟件爭(zhēng)奪的兩個(gè)主要對(duì)手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在福州OA軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的福州OA軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭(zhēng)奪哈藥實(shí)施福州OA項(xiàng)目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥福州OA項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的“總包頭”。

但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥福州OA實(shí)施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥福州OA項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門失火，殃及池魚，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥福州OA項(xiàng)目又重新上馬，真是一波三折。

聯(lián)想走上被告席

北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了福州OA實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施，如不能按規(guī)定時(shí)間交工，違約金按千分之五來賠償。福州OA軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。這場(chǎng)本應(yīng)美滿的“婚姻”，因?yàn)镮ntentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了“婚變”。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個(gè)月的福州OA官司之后，經(jīng)過庭內(nèi)調(diào)解，結(jié)果三露廠退還MOVEX計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元的賠償。

標(biāo)致2000多萬法郎打了水漂

廣州標(biāo)致汽車公司于成立不久，開始著手MRPII項(xiàng)目的設(shè)備，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)全公司訂單、生產(chǎn)、庫存、銷售、人事、財(cái)務(wù)等的統(tǒng)一管理，以提高公司運(yùn)行效益，增進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

1988年公司開始投資計(jì)劃。由于中法合資的性質(zhì)，法方總經(jīng)理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標(biāo)致的模式，決定搞MRPII，設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)使用20年。1989年企業(yè)已經(jīng)組建了自己的企業(yè)信息網(wǎng)，1992年又實(shí)施了比利時(shí)MSG公司的MACH7財(cái)務(wù)系統(tǒng)，1993年開始實(shí)施零配件銷售管理系統(tǒng)SMS?？偼度朐?000多萬法郎。

假如路子走對(duì)了，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該發(fā)展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標(biāo)致汽車公司的企業(yè)信息網(wǎng)事實(shí)上已陷入進(jìn)退兩難的境地。主系統(tǒng)十幾個(gè)功能模塊，已經(jīng)啟用的僅有非生產(chǎn)件的庫存管理模塊MHF，不到該軟件內(nèi)涵的十分之一，1993年后就沒有多大進(jìn)展；MACH7財(cái)務(wù)系統(tǒng)僅完成憑證錄入、過帳、對(duì)帳、關(guān)帳等功能，報(bào)表只能用微機(jī)處理；PMS人事系統(tǒng)準(zhǔn)確地說只是一個(gè)數(shù)據(jù)庫，只有輸入、修改、刪除功能(沒有查詢)，報(bào)表及各種統(tǒng)計(jì)均靠微機(jī)進(jìn)行。整個(gè)來看，投下巨額資金，網(wǎng)絡(luò)的效益卻與當(dāng)初的宏圖大略相去甚遠(yuǎn)。

許繼實(shí)施福州OA不成功的三個(gè)主要因素

第一個(gè)因素，許繼進(jìn)行非常大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組，在上福州OA之前應(yīng)該有明確的計(jì)劃和認(rèn)識(shí)，或者提前進(jìn)行，或者同時(shí)進(jìn)行。但關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組是應(yīng)該提前進(jìn)行，同時(shí)進(jìn)行的只能是部分非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造。那么如果選擇功能更強(qiáng)大的管理軟件會(huì)不會(huì)好一些？也許當(dāng)時(shí)選用SAP是個(gè)正確的選擇。如果軟件的適應(yīng)性比較強(qiáng)，也就不會(huì)出現(xiàn)這么

第二個(gè)因素是廠商。美國人在設(shè)計(jì)軟件的時(shí)候，是不會(huì)想到中國企業(yè)會(huì)在短短幾個(gè)月的時(shí)間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個(gè)產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性，它也有所不擅長的領(lǐng)域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動(dòng)，肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。但廠商的責(zé)任應(yīng)該更重的，因?yàn)閺S商或者顧問咨詢公司有責(zé)任來幫助企業(yè)進(jìn)行分析業(yè)務(wù)流程，指出一些不合理性， Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。

第三個(gè)因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。企業(yè)上福州OA是“一把手工程”，是考驗(yàn)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上福州OA，決心不可謂不大。關(guān)鍵的因素還是企業(yè)負(fù)責(zé)人的決心和一把手這個(gè)“尚方寶劍”的有效性。

當(dāng)時(shí)許繼應(yīng)該怎么辦，一種說法是是考慮和更大的福州OA供應(yīng)商溝通咨詢，進(jìn)行診斷，找出一個(gè)合適的做法。還有就是與國內(nèi)有福州OA理論的、有技術(shù)支撐的軟件供應(yīng)商合作，結(jié)合許繼信息中心的隊(duì)伍合作開發(fā)。到目前為止，許繼依然靠自己開發(fā)的程序來支撐運(yùn)行自己的信息系統(tǒng)。而500萬買來的管理軟件只是在一個(gè)子公司運(yùn)行，雖然現(xiàn)在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級(jí)維護(hù)費(fèi)用。許繼這幾年保持高速發(fā)展，但與500萬元的冤枉錢無關(guān)。