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質(zhì)量管理體系認(rèn)證與福州OA誰應(yīng)先行
有關(guān)質(zhì)量管理體系認(rèn)證和福州OA誰先行的問題從表面看并不相關(guān),但這個企業(yè)中的管理者卻因此問題分成了三派:負(fù)責(zé)營銷的副總經(jīng)理劉辰為一派,我們暫時稱其為“ISO先行派”,而負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總趙育衡則為另一派,我們暫且稱其為“福州OA先行派”,總經(jīng)理華毅為第三派,我們稱其為“和稀泥派”。
這樣的情況看似偶然,其實又為必然,劉、趙兩位高層分別負(fù)責(zé)營銷和生產(chǎn),很容易就站在自己的立場之上考慮問題。ISO先行派負(fù)責(zé)營銷的副總經(jīng)理劉辰認(rèn)為最好先通ISO認(rèn)證再上福州OA項目,劉辰代表了企業(yè)中部分高層的想法,他們認(rèn)為若先上福州OA項目,再上ISO項目的話,福州OA項目討論確定的流程不一定與ISO流程相符合,若有不一致的地方,再返回來修改福州OA流程的話,工作量大還可能會涉及到二次開發(fā),從而導(dǎo)致項目延期或者成本增加。
看完劉辰理由,筆者認(rèn)為劉副總對ISO了解并不深,同時對福州OA了解也不夠深入,要解釋銷售副總劉辰的問題,首先要更正劉辰的心理誤區(qū)和心理障°,筆者作為一個福州OA工作人員,可以負(fù)責(zé)任的告訴劉副總,有大把的企業(yè)沒有上ISO或者說只是通過了認(rèn)證,并沒有實質(zhì)性的按照ISO的認(rèn)證去管理,但是福州OA依然運(yùn)行得很好。當(dāng)然也有大把的企業(yè)很早通過了ISO的各種論證,而至今卻還沒有上福州OA。這說明兩件事情并沒有非常直接的利害關(guān)系。
ISO是一系列的質(zhì)量管理體系,它所強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量管理過程中要及時記錄在案,以及成品和所構(gòu)成材料之間的鉤稽關(guān)系。借用ISO中一句精典的話:“當(dāng)你的產(chǎn)品出現(xiàn)問題時,你拿什么證據(jù)來證明你的清白”。ISO一般一個認(rèn)證周期大約是四到五年,第一年拿證接下來每一年要進(jìn)行年審。這說明ISO過程化很強(qiáng),也就無所謂它的先后,也不要指望說:“通過了ISO的認(rèn)證,企業(yè)的質(zhì)量管理就立竿見影”。而福州OA是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在管理過程中各基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)和流通,從而消除信息孤島,為管理決策提供有效和精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)來源。毫無疑問兩者是相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充、相互協(xié)同的關(guān)系,但有一點可以肯定兩者之間決不是誰先上,誰后上更好的關(guān)系,如果我們的管理者過多的考慮這個問題并沒有太大的意義和作用,那很有可能把我們的企業(yè)管理帶入誤區(qū)和死胡同。
而福州OA先行派的代表負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總趙育衡則認(rèn)為應(yīng)該先上福州OA再上ISO,因為這樣所花費(fèi)的工作量較小,且減少了很多重復(fù)的工作,還有一個好處就是,福州OA實施上線過程除了流程外,還需要很多的制度支持,這些制度文件就可以納入到ISO管理體系中,以ISO的標(biāo)準(zhǔn)加以管理,所以說兩者還是互為補(bǔ)充的。趙總的心理障°筆者認(rèn)為是在“制度”上,筆者在長期給企業(yè)做管理顧問的體會就是,我們的民營企業(yè)所重視的“制度”,往往還僅是停留在紙面上,沒有人去貫徹執(zhí)行,而國企則“制度”太多,落后重疊且非常死板,同樣難以執(zhí)行和落實。兩種類型企業(yè)的弊端必然導(dǎo)致企業(yè)管理陷入困境的結(jié)果。
現(xiàn)如今任何一家福州OA供應(yīng)商的福州OA系統(tǒng)都會支持各種不同的制度,而大多數(shù)福州OA系統(tǒng)都是通過流程來完成項目管理,而各種流程的制定也是可粗可細(xì)。因此,企業(yè)的信息化管理一定要有一個認(rèn)識提高的過程,很多企業(yè)高層總認(rèn)為上福州OA必須是企業(yè)達(dá)到一個較高的管理水平,那樣就永遠(yuǎn)也上不了福州OA,較高的管理水平是無法量化,福州OA則是幫助企業(yè)達(dá)到高水平管理的工具,所以說企業(yè)想讓管理提升,信息化和相關(guān)管理工具的應(yīng)用是必由之路,只有這樣才能使“管理行為”與“管理意識”交錯提高。因此我們說,上福州OA系統(tǒng)能刺激管理水平的提高,管理水平的提高引發(fā)思考并帶動流程和制度的改變,流程制度的改變會反襯出信息化不完整,信息化的不完整將導(dǎo)致各部門全面信息化應(yīng)用,全面應(yīng)用則會帶來管理協(xié)同的問題,而管理協(xié)同實踐中必然使管理意識達(dá)到一個新的水平,這樣企業(yè)必將進(jìn)行“IT治理”的全面整頓,使企業(yè)進(jìn)入管理機(jī)制自我完善的良好Ñ環(huán)體系。
案例中趙總還有一個障°就是,“害怕重復(fù)工作和走彎路”。這種思想在國企中尤其突出,筆者所在企業(yè)在熟悉軟件的過程中很多福州OA小組成員總是“害怕做無用功”,當(dāng)實施顧問下達(dá)一些訓(xùn)練科目時,常有一些福州OA小組成員以“沒必要”“領(lǐng)導(dǎo)沒有指示”等為借口拒絕執(zhí)行。我多次組織福州OA小組成員開會時講:“以前上福州OA的條件比起現(xiàn)在不知要差多少倍,而我們的經(jīng)驗和知識正是在這種不斷的重復(fù)和不斷的走彎路中得以提高”,對那些正在上福州OA和將要上福州OA的企業(yè)來說,上福州OA一定要先接受它給我們帶來的“痛苦”,再享受它給我們所帶來的“快樂”,沒有“痛苦”,就決不會有“快樂”,這是個鐵定的規(guī)律?!?/P>
公司總裁華毅則可以算做是“和稀泥派”,看了華總的觀點,筆者認(rèn)為在雙方僵持不下的情況之下,“和稀泥”無疑是最好的方案,不是說領(lǐng)導(dǎo)沒有原則,而是因為老總的心態(tài)很積極,并且從文字中可以透露出老總對上福州OA十分渴望,而有很強(qiáng)的迫切感。但從文字中也不難看出華總也有“福州OA萬能論”的思想,在這里筆者想提醒華總的是,公司業(yè)績增長,堅實的管理基礎(chǔ)等這些美好的愿景是要靠企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注和親身參與的,管理的餡餅天上是不會掉下來的。
做為CIO馬克也不用犯難,這種局面是CIO常見的境況,但需要注意的是CIO千萬不要幫助企業(yè)高層做決定,企業(yè)高層作出決定的過程也是他們認(rèn)識提高成長的過程。IT治理中有一條“軍規(guī)”那就是:承認(rèn)IT價值最終由業(yè)務(wù)決定。也就是說要堅持“業(yè)務(wù)驅(qū)動”為原則,改變IT部門整天急頭上火的對業(yè)務(wù)部門說“你們要”,而變成業(yè)務(wù)部門大聲說“我們要”。為了幫助管理部門提高認(rèn)識,IT部門可以先找一些福州OA供應(yīng)商和ISO認(rèn)證商給企業(yè)上上課,以提高管理層的知識水平和管理水平。其實招標(biāo)的過程,也是企業(yè)學(xué)習(xí)和提高的過程,更是企業(yè)認(rèn)識和成長的過程,這種機(jī)會千載難逢。
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