質(zhì)量管理體系認(rèn)證與福州OA誰(shuí)應(yīng)先行

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有關(guān)質(zhì)量管理體系認(rèn)證和福州OA誰(shuí)­先行的問題從表面看并不相關(guān)，但這個(gè)企業(yè)中的管理者卻因此問題分成了三派：負(fù)責(zé)營(yíng)銷的副總經(jīng)­理劉辰為一派，我們暫時(shí)稱其為“ISO先行派”，而負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總趙育衡則為另一派，我們暫且稱其為“福州OA先行派”，總經(jīng)­理華毅為第三派，我們稱其為“和稀泥派”。

這樣的情況看似偶然，其實(shí)又為必然，劉、趙兩位高層分別負(fù)責(zé)營(yíng)銷和生產(chǎn)，很容易就站在自己的立場(chǎng)之上考慮問題。ISO先行派負(fù)責(zé)營(yíng)銷的副總經(jīng)­理劉辰認(rèn)為最好先通ISO認(rèn)證再上福州OA項(xiàng)目，劉辰代表了企業(yè)中部分高層的想法，他們認(rèn)為若先上福州OA項(xiàng)目，再上ISO項(xiàng)目的話，福州OA項(xiàng)目討論確定的流程不一定與ISO流程相符合，若有不一致的地方，再返回來(lái)修改福州OA流程的話，工作量大還可能會(huì)涉及到二次開發(fā)，從而導(dǎo)致項(xiàng)目延期或者成本增加。

看完劉辰理由，筆者認(rèn)為劉副總對(duì)ISO了解并不深，同時(shí)對(duì)福州OA了解也不夠深入，要解釋銷售副總劉辰的問題，首先要更正劉辰的心理誤區(qū)和心理障°­，筆者作為一個(gè)福州OA工作人員，可以負(fù)責(zé)任的告訴劉副總，有大把的企業(yè)沒有上ISO或者說(shuō)只是通過了認(rèn)證，并沒有實(shí)質(zhì)性的按照ISO的認(rèn)證去管理，但是福州OA依然運(yùn)行得很好。當(dāng)然也有大把的企業(yè)很早通過了ISO的各種論證，而至今卻還沒有上福州OA。這說(shuō)明兩件事情并沒有非常直接的利害關(guān)系。

ISO是一系列的質(zhì)量管理體系，它所強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量管理過程中要及時(shí)記錄在案，以及成品和所構(gòu)成材料之間的鉤稽關(guān)系。借用ISO中一句精典的話：“當(dāng)你的產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，你拿什么證據(jù)來(lái)證明你的清白”。ISO一般一個(gè)認(rèn)證周期大約是四到五年，第一年拿證接下來(lái)每一年要進(jìn)行年審。這說(shuō)明ISO過程化很強(qiáng)，也就無(wú)所謂它的先后，也不要指望說(shuō)：“通過了ISO的認(rèn)證，企業(yè)的質(zhì)量管理就立竿見影”。而福州OA是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在管理過程中各基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)和流通，從而消除信息孤島，為管理決策提供有效和精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)來(lái)源。毫無(wú)疑問兩者是相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充、相互協(xié)­同的關(guān)系，但有一點(diǎn)可以肯定兩者之間決不是誰(shuí)­先上，誰(shuí)­后上更好的關(guān)系，如果我們的管理者過多的考慮這個(gè)問題并沒有太大的意義和作用，那很有可能把我們的企業(yè)管理帶入誤區(qū)和死胡同。

而福州OA先行派的代表負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總趙育衡則認(rèn)為應(yīng)該先上福州OA再上ISO，因?yàn)檫@樣所花費(fèi)的工作量較小，且減少了很多重復(fù)的工作，還有一個(gè)好處就是，福州OA實(shí)施上線過程除了流程外，還需要很多的制度支持，這些制度文件就可以納入到ISO管理體系中，以ISO的標(biāo)準(zhǔn)加以管理，所以說(shuō)兩者還是互為補(bǔ)充的。趙總的心理障°­筆者認(rèn)為是在“制度”上，筆者在長(zhǎng)期給企業(yè)做管理顧問的體會(huì)就是，我們的民營(yíng)企業(yè)所重視的“制度”，往往還僅是停留在紙面上，沒有人去貫徹執(zhí)行，而國(guó)企則“制度”太多，落后重疊且非常死板，同樣難以執(zhí)行和落實(shí)。兩種類型企業(yè)的弊端必然導(dǎo)致企業(yè)管理陷入困境的結(jié)果。

現(xiàn)如今任何一家福州OA供應(yīng)商的福州OA系統(tǒng)都會(huì)支持各種不同的制度，而大多數(shù)福州OA系統(tǒng)都是通過流程來(lái)完成項(xiàng)目管理，而各種流程的制定也是可粗可細(xì)。因此，企業(yè)的信息化管理一定要有一個(gè)認(rèn)識(shí)提高的過程，很多企業(yè)高層總認(rèn)為上福州OA必須是企業(yè)達(dá)到一個(gè)較高的管理水平，那樣就永遠(yuǎn)也上不了福州OA，較高的管理水平是無(wú)法量化，福州OA則是幫助企業(yè)達(dá)到高水平管理的工具，所以說(shuō)企業(yè)想讓管理提升，信息化和相關(guān)管理工具的應(yīng)用是必由之路，只有這樣才能使“管理行為”與“管理意識(shí)”交錯(cuò)提高。因此我們說(shuō)，上福州OA系統(tǒng)能刺激管理水平的提高，管理水平的提高引發(fā)思考并帶動(dòng)流程和制度的改變，流程制度的改變會(huì)反襯出信息化不完整，信息化的不完整將導(dǎo)致各部門全面信息化應(yīng)用，全面應(yīng)用則會(huì)帶來(lái)管理協(xié)­同的問題，而管理協(xié)­同實(shí)踐中必然使管理意識(shí)達(dá)到一個(gè)新的水平，這樣企業(yè)必將進(jìn)行“IT治理”的全面整頓，使企業(yè)進(jìn)入管理機(jī)制自我完善的良好Ñ­環(huán)體系。

案例中趙總還有一個(gè)障°­就是，“害怕重復(fù)工作和走彎路”。這種思想在國(guó)企中尤其突出，筆者所在企業(yè)在熟悉軟件的過程中很多福州OA小組成員總是“害怕做無(wú)用功”，當(dāng)實(shí)施顧問下達(dá)一些訓(xùn)練科目時(shí)，常有一些福州OA小組成員以“沒必要”“領(lǐng)導(dǎo)沒有指示”等為借口拒絕執(zhí)行。我多次組織福州OA小組成員開會(huì)時(shí)講：“以前上福州OA的條件比起現(xiàn)在不知要差多少倍，而我們的經(jīng)­驗(yàn)和知識(shí)正是在這種不斷的重復(fù)和不斷的走彎路中得以提高”，對(duì)那些正在上福州OA和將要上福州OA的企業(yè)來(lái)說(shuō)，上福州OA一定要先接受它給我們帶來(lái)的“痛苦”，再享受它給我們所帶來(lái)的“快樂”，沒有“痛苦”，就決不會(huì)有“快樂”，這是個(gè)鐵定的規(guī)律?！?/P>

公司總裁華毅則可以算做是“和稀泥派”，看了華總的觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為在雙方僵持不下的情況之下，“和稀泥”無(wú)疑是最好的方案，不是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)沒有原­則，而是因?yàn)槔峡偟男膽B(tài)很積極，并且從文字中可以透露出老總對(duì)上福州OA十分渴望，而有很強(qiáng)的迫切感。但從文字中也不難看出華總也有“福州OA萬(wàn)能論”的思想，在這里筆者想提醒華總的是，公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)等這些美好的愿景是要靠企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注和親身參與的，管理的餡餅天上是不會(huì)掉下來(lái)的。

做為CIO馬克也不用犯難，這種局面是CIO常見的境況，但需要注意的是CIO千萬(wàn)不要幫助企業(yè)高層做決定，企業(yè)高層作出決定的過程也是他們認(rèn)識(shí)提高成長(zhǎng)的過程。IT治理中有一條“軍規(guī)”那就是：承認(rèn)IT價(jià)值最終由業(yè)務(wù)決定。也就是說(shuō)要堅(jiān)持“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”為原­則，改變IT部門整天急頭上火的對(duì)業(yè)務(wù)部門說(shuō)“你們要”，而變成業(yè)務(wù)部門大聲說(shuō)“我們要”。為了幫助管理部門提高認(rèn)識(shí)，IT部門可以先找一些福州OA供應(yīng)商和ISO認(rèn)證商給企業(yè)上上課，以提高管理層的知識(shí)水平和管理水平。其實(shí)招標(biāo)的過程，也是企業(yè)學(xué)習(xí)和提高的過程，更是企業(yè)認(rèn)識(shí)和成長(zhǎng)的過程，這種機(jī)會(huì)千載難逢。