企業(yè)發(fā)展的項目管理人才戰(zhàn)略2

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通過矩陣結構的實踐應用和理論總結，人們發(fā)現(xiàn)，并不存在放之四海皆準的項目管理組織結構，最重要的實際上是尋找到適合企業(yè)業(yè)務特征、管理制度和企業(yè)文化的組織形式。實際上，在傳統(tǒng)的職能式組織（例如軍隊）和項目管理應用最為徹底的項目化組織（例如律師或設計師的合伙制事務所）之間存在著大量可能的混合組織形式——各類矩陣結構，可以表現(xiàn)為如圖3所示的一條線，線上任意一點都可以是一種組織結構選擇。
具體而言，項目管理組織結構的關鍵在于，如何在職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間分配項目管理的權力，這里存在幾種可能性：
* 職能式組織：由職能部門（獨立或合作）來完成項目；
* 職能矩陣：職能經(jīng)理在項目職責上權力更大，項目經(jīng)理輔助；
* 平衡矩陣：職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的權力比較平衡，各負其責；
* 項目矩陣：項目經(jīng)理在項目有關事宜上起主導作用；
* 項目化組織：項目經(jīng)理負全責，職能部門退化為輔助性機構。
項目管理人才只有在重視項目管理的企業(yè)組織和文化中才能得到更快的成長，因此企業(yè)需要做到：
* 建立項目管理規(guī)范體制，對此各行業(yè)都存在著項目管理標準和各種認證系統(tǒng)；
* 選擇適當?shù)慕M織結構：這并不是說，一定要采取何種組織結構（如果業(yè)務適合、管理完善，職能式結構也能管理好項目）；
* 在財務、人事、領導關注等方面給出適應項目管理的安排；
* 建立調(diào)節(jié)職能線和項目線沖突的機制：無論如何管理項目，項目線與職能線中都存在潛在的沖突，只有這兩條線的關系理順時，項目管理才有適合的空間;
* 創(chuàng)造適應項目管理人才發(fā)展的文化氛圍。
（2）構造項目管理人才的完整職業(yè)路徑。
人向高處走，員工需要一個可以逐步向上的發(fā)展空間。在項目為常態(tài)的企業(yè)中，需要形成替代傳統(tǒng)職能式層級結構的職業(yè)路徑。傳統(tǒng)的職能式結構中從底層到頂層存在著有序的職業(yè)路徑，例如工人、小組長、正副車間主任、部門正副經(jīng)理、副經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長，在這種結構中員工能看到比較清晰的上升路徑和努力目標。
然而對于項目管理來說，其結構屬于一種扁平化的管理方式，層級結構比較簡單。但是所有人都需要有發(fā)展空間，尤其是有實力的人。如果沒有清晰的職業(yè)前景和預期可達成的職業(yè)發(fā)展路徑，人才或者會離開，或者采取消極的工作態(tài)度。
即便如此，項目管理中仍然存在著權責的等級，我們可以形象地表現(xiàn)為圖4的責任階梯，其中：
* 工蟻：項目中辛勤的工作者；
*蜜蜂：項目中的技術負責者、溝通負責者，飛來飛去的滅火隊員；
* 小熊貓：小項目、大項目的子項目的負責者；
* 大熊貓：大項目的負責者；
* 如來佛：企業(yè)的高管，動動嘴自然有唐僧之流去取經(jīng)。
從事項目管理工作的人需要在這個責任階梯上爬升，不斷積累經(jīng)驗資歷走向更高的位置。具體操作上，目前項目職業(yè)路徑的構造往往依賴于職能層級，也就是項目中地位的提升翻譯成為職能上的職位，這并不失為一種可取的方法。另一種方法在現(xiàn)實中也比較常見，大街上收到的名片不少也都是“項目經(jīng)理”，用于對外也是一種手段，但對于內(nèi)部管理反而會引起混亂。
為了讓項目管理人才有明確的職業(yè)前景和努力目標，有必要對他們在企業(yè)中的地位予以更為清晰的定義，也就是需要對于以下問題有較為清晰明確的管理規(guī)定（或不成文規(guī)則）：
* 項目中責任的提升；
* 項目中業(yè)績的判斷；
* 項目中成就的獎勵；
* 項目成就到職能職位或項目管理崗位（或資質）的轉換。
具體操作上可以采用各種靈活的方式，例如項目經(jīng)理的分級等。無論采取何種手段，主要目標是要讓項目管理人才：
* 看到清晰的上升階梯；
* 了解上升的途徑；
* 清楚提升的手段：這需要有比較完善的項目管理職業(yè)培訓體系。
（3）建立項目管理人員的職業(yè)培養(yǎng)體系。
為了提高企業(yè)項目管理水平，提升項目管