從以項目為中心轉向以組織為中心

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　　思考如企業(yè)家，行動如CEO，這意味著什么呢？最重要的是，這意味著要明白任何一個組織是如何為其主要的利益相關者——股東、顧客以及企業(yè)團隊——創(chuàng)造價值的。并且意味著一種提供所創(chuàng)造的價值的責任。對股東來說，當企業(yè)獲得預期的、能夠補償其所承擔的風險的投資匯報時，企業(yè)就創(chuàng)造了價值。產生這種回報的源泉就在于顧客提供的現金流，顧客購買某一種產品或服務，因為相對于競爭對手的產品或服務，它們滿足或者超過了顧客的期望。企業(yè)所具有的通過有效地利用資源提供這種現金流并由此而創(chuàng)造股東價值的能力，取決于企業(yè)中的人：他們被明智地召集到一起，并得到很好的管理。
　　
　　項目經理是企業(yè)團隊中一個重要的組成部分。他們對項目進行管理，其中多數項目是投入資源生產為未來現金流提供基礎的產品的手段。開發(fā)新產品、建設新工廠就是這樣的例子，它們能在將來生產現金流。流程改善項目或者營銷項目的時間跨度可能比較短，項目實施過程中可能并不能創(chuàng)造出更多的現金流。但這也是面向未來的一種投資。因此，項目管理就是對資金的使用，使之帶來預期的回報，這樣企業(yè)才能滿足其顧客、股東的需要，最終滿足企業(yè)整體的需要。最后，選擇并實施合適的項目的能力是項目成功的基礎。
　
　　要達到和超過顧客的期望，企業(yè)必須實施整體的組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)全體認同的一種行動導向，它應當能夠引導企業(yè)在市場上比競爭對手更好地滿足顧客需求，從而獲得成功。然而，不管戰(zhàn)略構想得如何好，如果戰(zhàn)略不能得到很好的實施，甚至根本沒有實施，戰(zhàn)略是毫無意義的。事實上，沒有得到很好實施的戰(zhàn)略或者根本就沒有實施戰(zhàn)略并不能稱之為戰(zhàn)略；它只是一個簡單的計劃，是要去做某項未做之事的意向。真正的戰(zhàn)略是一種已經執(zhí)行了的計劃，因此，戰(zhàn)略意圖實施的結果清晰可見。在多數企業(yè)中，戰(zhàn)略是通過項目得以實施的。項目組合的規(guī)劃、實施及完成就是戰(zhàn)略實施的全過程。一些經營卓越的企業(yè)——如惠普，Chrvron，IBM，3M，波音以及摩托羅拉等，它們在管理項目組合并使之與企業(yè)整體戰(zhàn)略結合起來這方面，做得相當出色。

　　因此，從項目經理的角度來看，特定項目的成功取決于這一項目在多大程度上推動了企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施。例如，對于有些項目（如新產品開發(fā)），人們可能期望獲得高的利潤；而有些項目（如進入進市場），達到盈虧平衡可能就是很幸運的了。然而，如果它們實現了一定的戰(zhàn)略目標，我們就可以說它們都是成功的。因此，即使某一特定項目可能不能帶來其投入資本所應有的回報，它可能也會帶來價值增值，因為它推動了企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施，而這一戰(zhàn)略的實施能夠創(chuàng)造價值。這就是采用企業(yè)系統(tǒng)方法進行項目管理的第一步。要牢記，衡量項目成功的新的指標包括項目對企業(yè)整體戰(zhàn)略的貢獻。使項目與戰(zhàn)略聯(lián)系起來是增加股東價值的最有效的方法之一（Cohen and Kueth，1997；Englund and Graham，1999）。

　　在任何企業(yè)中，正在實施的項目組合是其戰(zhàn)略的一個重要的表征。一個企業(yè)要實施其戰(zhàn)略，必然要實施各種不同類型的項目。有些項目涉及到新的研究和開發(fā)新產品，而其他項目則可能集中于改善企業(yè)目前的經營現狀。有些項目的開展是針對競爭對手的行為做出反應，而有些則是對政府管制的一種回應。我們不能詳細列舉一個企業(yè)所涉及的所有不同的類型的項目。在這里，我們集中闡述在多數組織中最為常見的三種項目：

　　1． 新產品、服務或設備開發(fā)項目。這類項目創(chuàng)造出組織中前所未有的東西，它可能是面向外部市場的一種新產品或服務，或者是為新產品或現有產品提供新的產品設備。因為這類項目的結果是為企業(yè)帶來新的收入或者說企業(yè)收入的變化很容易度量，對于應用企業(yè)系統(tǒng)方法來