推進(jìn)建筑企業(yè)基層隊(duì)伍組織模式變革

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　　前不久，媒體報(bào)道了某集團(tuán)公司“股份制打造工程隊(duì)、新機(jī)制喚醒老職工”的成功做法，引起相關(guān)企業(yè)不約而同的關(guān)注。市場競爭實(shí)踐一再表明，企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)內(nèi)部體制和機(jī)制間的競爭。筆者認(rèn)為，在企業(yè)改制之后，其基層改制應(yīng)盡快提上議事日程，組建“專業(yè)化、架子式、股份制”工程隊(duì)，是建筑施工企業(yè)強(qiáng)化基層隊(duì)伍建設(shè)的市場化選擇，必須大力推進(jìn)。

　　改革基層隊(duì)伍組織模式是企業(yè)適應(yīng)市場競爭形勢的迫切需要

　　首先，建筑行業(yè)用工政策出現(xiàn)了新變化。建設(shè)部提出，三年內(nèi)要在建筑市場取消包工頭，北京已經(jīng)率先執(zhí)行，各地區(qū)也在抓緊制定相應(yīng)的政策。

　　多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，完全依靠包工隊(duì)打天下企業(yè)是長不大的。經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張迫使企業(yè)不得不大量使用外部包工隊(duì)，而內(nèi)部施工隊(duì)伍卻被日趨邊緣化，現(xiàn)場施工的主動(dòng)權(quán)易手，導(dǎo)致包工隊(duì)的施工水平就代表了部分企業(yè)的施工水平。

　　從建設(shè)和諧企業(yè)的角度考慮，必須保證企業(yè)內(nèi)部職工充分就業(yè)。從根本上說，解決職工上崗問題是一個(gè)群眾路線、群眾觀點(diǎn)、群眾感情問題，關(guān)鍵是要重視、幫助、扶持、引導(dǎo)，用市場化的手段來解決，否則集體合同再怎么規(guī)定都難以兌現(xiàn)。因此，加快改革企業(yè)基層隊(duì)伍組織模式不是要不要做的事，而是要非做不可、勢在必行的事。

　　組建“專業(yè)化、股份制”工程隊(duì)，是建筑企業(yè)強(qiáng)化基層隊(duì)伍組織模式的市場化選擇

　　今后參與工程建設(shè)只能通過工程總承包、施工總承包和勞務(wù)分包三級(jí)模式進(jìn)行。企業(yè)內(nèi)部施工隊(duì)伍就是屬于勞務(wù)分包類型，只能從事單項(xiàng)工程或具體工序施工。這就要求我們必須改變以前工程隊(duì)組建大而全的模式，內(nèi)部機(jī)構(gòu)也不能“麻雀雖小，五臟六腑俱全”，必須與市場完全對(duì)接。在培養(yǎng)行業(yè)拔尖人才、高技能施工隊(duì)伍和優(yōu)良設(shè)備配備上向?qū)I(yè)化靠攏，發(fā)揮專業(yè)隊(duì)伍的特有優(yōu)勢。

　　股份制是改革的方向，產(chǎn)權(quán)制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，建立股份制工程隊(duì)最大的好處，就是可以讓每個(gè)人都把企業(yè)的事當(dāng)作自己的事來辦，而只要這樣做了，就沒有辦不好的事，這才是真正意義上的主人翁意識(shí)。因此，在組建股份制工程隊(duì)時(shí)，要避免過多行政干預(yù)，允許他們選擇自己的管理者，允許他們自我經(jīng)營、自我管理、自我發(fā)展。按這種模式組建起來的隊(duì)伍勢必具有旺盛的生命力，也才能保職工穩(wěn)定就業(yè)。

　　加強(qiáng)組織引導(dǎo)，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)建筑企業(yè)基層隊(duì)伍組織模式變革

　　首要的是解放思想。推進(jìn)基層隊(duì)伍組織模式變革，領(lǐng)導(dǎo)干部要帶頭解放思想。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，繼續(xù)推行過去“段隊(duì)”的行政組織模式越來越困難了，必須以改革思路、市場化手段來組建與市場完全對(duì)接的工程隊(duì)。要加強(qiáng)職工形勢任務(wù)教育，講清改革的重要性、必要性，告訴職工改革改的是編制、體制，而不是把職工一推了之，改革是讓大多數(shù)人享受實(shí)惠，而不是讓職工利益受損，任何時(shí)候企業(yè)都是職工的強(qiáng)大后盾，要打消顧慮、放下包袱、輕裝前進(jìn)，勇敢地進(jìn)入市場。

　　其次是要規(guī)范推進(jìn)。要完全按市場化的手段推進(jìn)工程隊(duì)股份制改革，在企業(yè)內(nèi)開展一次自下而上的二次改制進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)真正意義上的產(chǎn)權(quán)制度變革。要鼓勵(lì)職工以多種形式參股、入股，以多種形式參與分配。管理者必須持大股，而且出資一定要到位。要利用當(dāng)前包工隊(duì)發(fā)展前景受阻、建筑隊(duì)伍面臨大分化、大整合的有利契機(jī)，抓緊對(duì)有實(shí)力、信譽(yù)好的包工隊(duì)進(jìn)行收編，讓他們通過出資或?qū)嵨锶牍傻姆绞絽⑴c到工程隊(duì)股份制改造上來。

　　再次是加強(qiáng)機(jī)關(guān)協(xié)調(diào)服務(wù)職能，建立內(nèi)部勞務(wù)市場。改制后的工程隊(duì)最大的后顧之憂就是任務(wù)銜接不上，這也是導(dǎo)致改制進(jìn)程緩慢或即使改制也不敢大膽投入的原因。這就需要集團(tuán)公司發(fā)揮整體協(xié)調(diào)功能，成立專門的勞務(wù)服務(wù)機(jī)構(gòu)，整合全集團(tuán)的勞務(wù)資源，建立規(guī)范的內(nèi)部勞務(wù)市場，打破子公司之間的行政界限，最大限度地保證內(nèi)部隊(duì)伍有活干，這是股份制專業(yè)工程隊(duì)最渴望吃的“定心丸”，也是加快工程隊(duì)改制的“強(qiáng)心劑”。

　　在鞏固內(nèi)部勞務(wù)市場的同時(shí)，企業(yè)要積極開拓外部市場，有組織、有計(jì)劃地安排勞務(wù)輸出。同時(shí)要作好引導(dǎo)扶持工作。