企業(yè)項(xiàng)目化管理的可行性分析

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　　(一)對企業(yè)整體進(jìn)行項(xiàng)目化管理的可行性分析PgMp

　　1.企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目化管理應(yīng)具備的特征。對企業(yè)整體進(jìn)行項(xiàng)目化管理，首先可以來分析企業(yè)整體的運(yùn)營是否滿足項(xiàng)目的特征。轉(zhuǎn)自泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　(1)企業(yè)有需要一次性實(shí)現(xiàn)的確定目標(biāo)。在將企業(yè)進(jìn)行階段化處理以后，每一階段都有明確的執(zhí)行目標(biāo)，輸入初始狀態(tài)的企業(yè)，輸出符合目標(biāo)描述的企業(yè)。(2)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，建立了比較復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，而且部門間的協(xié)作非常頻繁。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)住往由若干部分組成，跨越多個組織，因此需要多方合作才能完成。(3)企業(yè)經(jīng)營需要多種不同的技術(shù)和知識需求。(4)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對時間有著嚴(yán)格的限定。所謂“嚴(yán)格的限定”，是指公開的、明確的時間限定。(5)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對資源的占用是有限的。對可利用資源預(yù)先要有明確的預(yù)算，預(yù)算一經(jīng)約定，一般不再進(jìn)行追加和補(bǔ)充，要求按目標(biāo)及時地在預(yù)算計(jì)劃范圍內(nèi)按既定的質(zhì)量要求完成任務(wù)。(6)有惟一的最高責(zé)任人和一支團(tuán)隊(duì)。對企業(yè)而言，惟一的最高負(fù)責(zé)人就是總經(jīng)理，企業(yè)內(nèi)所有的員工都在他的直接或間接指揮下工作。www

　　2. 企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目化管理可進(jìn)行階段化處理。大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的項(xiàng)目化特征不是非常明顯，因?yàn)槿鄙俳y(tǒng)一的對短期目標(biāo)的重視，生產(chǎn)、研發(fā)、市場、銷售各自按部就班地進(jìn)行，相互間的交流、協(xié)作非常少。但是，一旦要運(yùn)作某重大活動，或者企業(yè)發(fā)展進(jìn)入轉(zhuǎn)折時期，或者有重大任務(wù)需要完成，企業(yè)的經(jīng)營往往會短暫地呈現(xiàn)出項(xiàng)目化的特征。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　對于目標(biāo)長遠(yuǎn)而不重視短期經(jīng)營的企業(yè)，可以將其整體經(jīng)營過程，按照工作性質(zhì)的不同、時間安排的先后次序，分解成若干相互關(guān)聯(lián)的階段。這樣，對每一階段都可實(shí)施項(xiàng)目化管理，可以讓每一階段的目標(biāo)更精確、更具可操作性。轉(zhuǎn)自泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　3、企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目化管理可進(jìn)行層次化處理。同大多數(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目一樣，哪怕是經(jīng)過了專業(yè)化、階段化的處理之后，企業(yè)整體目標(biāo)也還是由許多子目標(biāo)有機(jī)組合構(gòu)成的，特別是針對規(guī)模稍大的企業(yè)。因此，有必要對項(xiàng)目化管理進(jìn)行層次化的處理。blog

　　每一個子目標(biāo)代表一個子項(xiàng)目，他們之間互相關(guān)聯(lián)，有時間的先后次序，就像運(yùn)籌學(xué)中的緊前工序和緊后工序一樣。在這樣的一個層次化系統(tǒng)里，有人力的相互重疊問題，每個職員往往有若干種身份，同時處于多個進(jìn)度當(dāng)中，一方面需要他們本身有更高的素質(zhì)，另一方面也需要更強(qiáng)有力的管理手段來進(jìn)行計(jì)劃和控制。其中，還有費(fèi)用的平衡分配問題，因?yàn)轫?xiàng)目整體的費(fèi)用預(yù)算是有限的，隨著實(shí)施的進(jìn)展，需要對費(fèi)用的分配進(jìn)行實(shí)時調(diào)整，以達(dá)到動態(tài)的平衡狀態(tài)，以免因費(fèi)用的不均衡使項(xiàng)目進(jìn)度受影響。PgMp

　　從上述分析可以看出，企業(yè)是否可進(jìn)行項(xiàng)目化管理，需首先判斷企業(yè)是否具備項(xiàng)目化的特征，如企業(yè)整體不具備項(xiàng)目化的特征，可通過對企業(yè)進(jìn)行階段化及層次化的處理，使其滿足實(shí)施項(xiàng)目化的要求。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　(二)對企業(yè)日常工作進(jìn)行項(xiàng)目化管理的可行性分析項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　1.在非項(xiàng)目型企業(yè)中活動和任務(wù)的項(xiàng)目化。企業(yè)的日常活動中一直存在著性質(zhì)與項(xiàng)目類似的工作，但大部分企業(yè)沒有充分認(rèn)識到對這部分工作進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)管理的重要性。傳統(tǒng)的作法是將其置于職能部門中進(jìn)行管理，而這一類工作往往需要協(xié)調(diào)調(diào)動其他部門的資源和人力，因此其結(jié)果往往達(dá)不到預(yù)期的計(jì)劃和目標(biāo)。企業(yè)中大量的工作是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的反復(fù)性工作，如大批量的流水線生產(chǎn)等;有固定的流程和標(biāo)準(zhǔn)，如原料采購、檢驗(yàn)、生產(chǎn)運(yùn)行、成品運(yùn)輸?shù)取⑵髽I(yè)中一次性任務(wù)，沒有標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行文件，是獨(dú)特的、不重復(fù)的工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中。前者是非創(chuàng)新性活動，獲得的利潤相對較小;后者是創(chuàng)新性活動，往往可在相當(dāng)長一段時期獲得超額利潤。前一類生產(chǎn)經(jīng)營活動采取一般的企業(yè)管理即可，而對于后一類生產(chǎn)經(jīng)營活動，采取按照項(xiàng)目管理的模式則更有效率。如新建工廠是一個項(xiàng)目，建成投產(chǎn)后的日常生產(chǎn)過程則是作業(yè)。通常企業(yè)的流程業(yè)務(wù)依然按照傳統(tǒng)方式進(jìn)行，但對任何變革的處理都作為一個項(xiàng)目來實(shí)施。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　項(xiàng)目實(shí)際就是一個計(jì)劃要解決的問題，或是一個計(jì)劃要完成的任務(wù)，有開始的起點(diǎn)和結(jié)束的終點(diǎn)，可以分解為多個子任務(wù)，對于企業(yè)來說就是在預(yù)定的期限和適當(dāng)?shù)念A(yù)算下要完成的目標(biāo)，是一個涉及到跨部門，跨專業(yè)的團(tuán)隊(duì)的組織活動。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　企業(yè)日常管理中的活動和任務(wù)可進(jìn)行項(xiàng)目化的標(biāo)準(zhǔn)有四個：原由部門負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理組織的復(fù)雜活動項(xiàng)目化;涉及到跨單位、跨部門的工作項(xiàng)目化;涉及到多人合作，可分解任務(wù)的工作項(xiàng)目化;涉及到有確定完成期限的、確定預(yù)算的活動項(xiàng)目化。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)