施工企業(yè)項目管理存在問題及其優(yōu)化

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        “項目做得好不好，關(guān)鍵看項目經(jīng)理”是很多施工企業(yè)老總講話中經(jīng)常被引用的一句話。顯然，對于某個具體的項目而言，這句話是對的，但如果從一個公司整體的項目管理水平角度來看，這句話就值得商榷了。一般來說，一個管理規(guī)范的企業(yè)，項目管理的整體水平高;而管理不夠規(guī)范的企業(yè)，項目管理的好壞一定意義上就只能依靠項目經(jīng)理個人的水平了。

　　施工企業(yè)項目管理涉及的環(huán)節(jié)多、項目周期長，任何環(huán)節(jié)的不規(guī)范，都可能給企業(yè)帶來經(jīng)濟和聲譽上的損失。筆者在咨詢的過程中看到過單個項目虧損25%的驚人案例，也在媒體上看到驚人的質(zhì)量和安全事故。這些事情的發(fā)生，固然有客觀的原因，但企業(yè)和項目組主觀的原因也非常多。仔細分析我們發(fā)現(xiàn)，項目管理中出現(xiàn)的問題多數(shù)可歸結(jié)于管理和人兩個因素，而管理的改進則可以降低人員差異引起的各類問題，因此，加強項目管理極為重要。

　　一、施工企業(yè)項目管理的主要問題

　　就筆者的體會，施工企業(yè)項目管理的突出問題體現(xiàn)在以下七個方面：

　　1.項目管理無體系，項目管理的隨意性大。目前，規(guī)模比較小的企業(yè)尚停留在經(jīng)驗管理的階段，在公司層面尚沒有比較規(guī)范的項目體系，有的企業(yè)用一些簡單的公司層面的制度來代替項目管理體系;一些成規(guī)模的企業(yè)雖然建立了項目管理體系，但是這些項目管理體系還不系統(tǒng)，或者重視一個方面，忽視另一方面，體系前后聯(lián)系不暢通，體系沒有環(huán)環(huán)相扣，很多環(huán)節(jié)不細致，無法達到操作層面。

　　2.施工準備粗糙，沒有詳細的內(nèi)部核算，也沒有詳細的計劃，隨意性大。目前國內(nèi)多數(shù)建筑項目往往都要招標，業(yè)主常常從項目的組織、技術(shù)方案、企業(yè)的能力和信譽等方面進行選擇。很多企業(yè)在營銷的時候非常重視這些內(nèi)容，一旦項目接下來，這些非常重要的工作在內(nèi)部就變得非常隨意，項目組織、目標責任、交底、施工組織方案等還是停留在投標階段的水平，甚至一些企業(yè)投標的時候做給客戶看，實際實施的時候忘記了當初的承諾。從項目管理的角度看，項目前期的準備工作是至關(guān)重要的，項目開始階段的隨意性，預示著項目未來的結(jié)果。

　　3.沒有成本策劃和全過程的成本控制。筆者把施工企業(yè)項目管理成本方面的問題總結(jié)為五個方面：(1)缺少成本策劃，甚至預算也比較粗糙。多數(shù)施工企業(yè)在商務(wù)階段會采取差異報價，如果項目中標，差異的報價就需要進行合理的調(diào)整。對于一些采用報價下調(diào)多少百分比的，也需要進行細致的調(diào)整，施工企業(yè)如果沒有“先算后做”的思路，公司與項目部在成本上就容易產(chǎn)生爭議，從管理的角度看，就是項目的目標成本不清楚。(2)沒有成本過程管理的細化制度，或者制度沒法操作，不能發(fā)揮作用。成本的管理涉及很多環(huán)節(jié)、很多方面，小到一筆接待費，大到專業(yè)的分包，如果沒有細化的管理制度，一方面在執(zhí)行中，具體執(zhí)行者就沒有相應的標準，另一方面公司也無法對執(zhí)行者進行有效的監(jiān)督。(3)有制度，但是人為因素凌駕于制度之上，導致成本失控。如果制度執(zhí)行流于形式，或者制度執(zhí)行因為個人的個性和好惡而形成差異，可能導致項目的成本差異巨大。(4)相關(guān)成本環(huán)節(jié)故意彎曲成本實際，損公肥私。企業(yè)領(lǐng)導一般比較擔心和關(guān)注的方面，企業(yè)往往借助于項目的審計，但審計的環(huán)節(jié)形式化，在國內(nèi)目前的市場環(huán)境和人員職業(yè)化程度不是太高的情況下，項目成本失控成為必然。(5)沒有考核制度或者成本與項目組利益相關(guān)性太弱。如果利益與項目組的利益沒有相關(guān)性或者相關(guān)性太弱，項目組對成本控制的動力就會非常弱，積極性欠缺的情況下，成本管理的水平也會弱化。

　　4.沒有戰(zhàn)略性采購體系的基本意識，設(shè)備、物資、勞務(wù)等經(jīng)常采購的環(huán)節(jié)大大消耗公司的利潤。優(yōu)秀的制造企業(yè)其供應鏈管理已經(jīng)達到相當高的水平，一些企業(yè)不僅把采購體系從戰(zhàn)略高度進行重視，而且將采購品的庫存和成品的庫存控制在非常低的水平。施工企業(yè)項目有其特殊性，區(qū)域分散、項目個體之間差異明顯，由于其構(gòu)建采購體系的難度比較大，一些大的施工集團，一般也把采購下放，以保持項目的靈活性，減少組織內(nèi)部的扯皮。然而，這也降低了企業(yè)內(nèi)部的共享效應，目前很少有施工企業(yè)集團在物資、設(shè)備、勞務(wù)等方面進行系統(tǒng)的管理和控制，在這些大量消耗成本的環(huán)節(jié)失去提升利潤的機會。