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實施信息化項目的誤區(qū)
那么信息化項目呢,標桿企業(yè)上了信息化,照搬照抄是不行的,應該怎么辦?先看看信息化項目的誤區(qū)。
有一次,聽到一位企業(yè)中人說:“我們過去上了信息化系統,但是目前正在考慮重選系統和實施廠商,當我們向別人問該怎么辦時,對方的回答是:要選擇功能全的就是SAP和ORACLE;要選擇實施能力強的,就選知名的實施公司;要降低實施的風險,就看看自己的同行或者標桿企業(yè)選擇了什么系統,且實施成功了。我聽了以后,依然是‘丈二和尚,摸不著頭腦’。因為我們以前就是這樣做的,然而按照上述方法選擇后,卻發(fā)現大系統實施、應用的代價很高,笨重的系統卻不能滿足公司很多特殊的業(yè)務需求?,F在集團業(yè)務在發(fā)展,信息系統卻越用越窄。所以想重新選型,又怕選擇小公司、小產品,服務會跟不上,真不知道應該怎么選。”
這位客戶的困境具有一定的代表性。延展咨詢在多年的從業(yè)過程中,接觸過很多這種客戶,深感企業(yè)之痛。
下文用一個情景案例,來分析和探討信息化選型中的問題。談談選型的幾條重要原則和技巧。
案例情景1:
CKK拉鏈廠是國內生成拉鏈的領先企業(yè)。三年前決策上一套ERP軟件,實現業(yè)務、生產和財務的一體化管理。當初沒有選型經驗,IT部門只是簡單地將各個業(yè)務部門在日常工作中遇到的問題收集成需求,就請國內外ERP廠家來講方案。結果聽了一輪后,IT人員感覺從厚厚的項目建議書中學習到了很多東西,好像每家產品都有特色,似乎都可以解決企業(yè)的需求。于是就從性價比角度考慮,選擇了一家國外中型ERP廠家的產品。
案例分析1:
大多數選型失敗的首要原因是不了解真正的需求,項目的目標不明確。沒有很好地做需求分析。
很多企業(yè)將業(yè)務部門的直接“需求”拿來選型,而這些需求大都是要求減輕本部門業(yè)務處理量的,我們稱之為表層需求。其結果是各部門都有站在本部門立場上提需求,所提要求常常是只考慮局部、不考慮整體,造成是各部門之間自相矛盾的。
企業(yè)上信息化是為了規(guī)范和提升整個企業(yè)的管理,企業(yè)層管理目標和需求應該最大化,而不僅僅是業(yè)務部門的“手工業(yè)務處理的電子化”。這兩個層面的管理需求本來就有一定的沖突,所以,選型時判定需求就-定要站在公司的高度,跨部門的思考。
因此,選型和實施之前進行需求分析必不可少。
如何做需求分析?現在越來越多的企業(yè)在實施信息化之前,先進行一個管理咨詢的項目,完成IT戰(zhàn)略規(guī)劃和需求分析,讓專業(yè)人士幫助企業(yè)把控需求,這已經成為信息化選型的一般前提。
做需求分析時,應該將需求分層次,從高到低依次理解需求,從管理需求到業(yè)務需求,再到軟件需求,逐層推導,以軟件需求(特別的核心的業(yè)務和軟件需求)為選型標準,但不忘以管理需求為根本,以業(yè)務需求為依據,用科學的方法分析出需求。
另外一點經驗是,在選型時,不要一味迷信廠家的項目建議書:不是越全越厚就越好,因為建議書的大多數內容都是“拷貝”來的。不如讓廠家就企業(yè)最核心的幾個需求再提供幾頁詳細的答辯報告更有效。
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