工程項目管理的PMC模式（二）

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　與國內傳統(tǒng)的基建指揮部建設管理模式相比，PMC模式主要具備以下幾個優(yōu)勢：

　第一，有助于提高建設期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。業(yè)主所選用承擔PMC項目的公司大都是國內外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經驗和多年從事PMC項目管理的背景，其技術實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。

　第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。在業(yè)主和PMC承包商簽訂的合同中大都有節(jié)約投資給予相應比例獎勵的規(guī)定，PMC承包商一般會在確保項目質量、工期等目標完成的前提下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC承包商一般從設計開始到工程竣工為止全面介入項目管理，從基礎設計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到費用節(jié)約的目的。

　第三，有利于精簡業(yè)主建設期管理機構。對于超大型項目，業(yè)主如選用建設指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數眾多，組織機構復雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC承包商和業(yè)主之間是一種合同雇傭關系，在工程建設期間，PMC承包商會針對項目特點組成適合項目的組織機構協助業(yè)主進行工作，業(yè)主僅需保留很少的人員管理項目，從而使業(yè)主精簡機構。

　第四，有利于業(yè)主取得中小企業(yè)融資。除了日常的項目管理工作外，PMC承包商還會在項目中小企業(yè)融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC項目管理的公司對國際中小企業(yè)融資機構及出口信貸機構較為熟悉，往往在協助業(yè)主中小企業(yè)融資和出口信貸機構的選擇上發(fā)揮重要作用，而中小企業(yè)融資機構為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC項目的工程公司來對項目建設進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現提供保障。這些作用是國內基建指揮部在項目建設中所起不到的。

    二、彌補PMC模式不足的幾點建議

　中外雙方在工程建設方面應發(fā)揚優(yōu)勢互補的原則。在國內采用PMC管理的項目，中外方采用如下分工模式：工藝設計、基礎設計一般由外方承擔；中方主要承擔詳細設計、國內采購、現場施工管理、初步設計、政府審批等項工作內容。對于質量控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據國內的實際情況加以補充修改后供項目使用。

　充分運用國外公司的先進管理經驗。作為PMC模式聯合體中的外方公司一般在工藝裝置、基礎設計、項目的總體優(yōu)化、項目中小企業(yè)融資、項目程序等方面有著很多的先進經驗，對此，中方應積極學習，并充分利用這些優(yōu)勢。

　盡可能采用中國的設計、采購、施工管理資源，降低項目成本。通過最大化運用本地資源，可以降低項目成本，節(jié)約投資，同時國內工程公司熟悉國內基建程序，便于取得政府方面對項目的批準，熟悉國內強制的標準規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。

　管理工作界面要有效。項目是一個復雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設計承包商、施工單位和其他第三方的界面關系。應在項目上設立專門的界面經理，界面經理負責制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認相關各方的界面關系，信息資料的傳遞方式，各自責任，以及界面工作程序。

　PMC模式管理工作應主要集中在總體協調和工程管理方面。因為PMC承包商作為業(yè)主的代表和延伸，主要負責項目的全面管理工作，而具體的項目實施則由EPC或EP+C總承包商來承擔，因此PMC承包商一定不要過多干涉總承包商的工作。

　PMC管理模式在工程建設的建設領域的引入必將促進國內工程公司的管理水平的提升。國內工程公司應加強管理力度，與外方密切合作，努力學習國外先進的項目管理經驗，有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項目的技術、管理專家，并以此推動整個管理水平的提高。

     三、PMC模式面臨的法律問題

　盡管PMC有很多優(yōu)點，但由于長期以來受項目建設管理陳舊觀念的影響，加上高素質項目管理隊伍的缺乏，尤其是配套政策、法規(guī)不到位等因素的制約，PMC模式在我國一直沒有得到普遍的認同和較好的發(fā)展。PMC模式推行過程中面臨的法律問題主要有以下幾點。