在敏捷中學PMP

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     在Scrum領域里，Scrum M aster到底是full time job or part time job，一直是大家很關注的問題。在學習了PMP之后，我的答案更偏向于前者。

　首先，介紹一下我的情況，我們是一家大型的軟件公司，根據(jù)公司政策的需要，我們從2006年左后開始實踐Scrum，在公司實踐敏捷已經(jīng)6年多了，我們從經(jīng)典的白板到現(xiàn)在的電子模擬白板，從Excel畫burn down到漫天的Scrum 在線工具。一路走來，感觸頗深，中間大大小小的經(jīng)歷讓我對敏捷和之前的瀑布理解充實很多。當我進入很多大型論壇里面的時候，發(fā)現(xiàn)大家都遇見一樣的問題，而且這種問題一直在重復重復著。

　一個企業(yè)如果剛開始學習使用Scrum，那么我是非常推薦SM擔當一個執(zhí)行教練的角色。幫助團隊如何使實施敏捷，如何規(guī)范化工作方式和制定流程，如果尋找一個適合我們自己企業(yè)的敏捷路線，這個是非常重要的。敏捷是理念，規(guī)章制度是標尺，項目成員是一大群羊，但是如何讓羊群以最有效率的方式前進，牧羊犬的領隊是非常重要的。

　這個時候，就可以按照大家都用的模式，將一個大的release的概念，每次項目管理計劃的時候，就按照3個月一個大迭代，安排好一個大release的工作量和安排在一個3個月大的release里面，再可以根據(jù)隊伍的不同性質切分很多小的sprint。每個隊伍不要過大，5~10個人是最推薦的規(guī)格。我們公司是4個Dev配2個QA，然后2個星期10個working day是一個sprint。每個sprint必須開的會是Sprint Planning Meeting, Daily Stand Up Meeitng, Review Meeting,如果從一個剛計入Scrum領域的工資，肯定每個sprint會保留各種各樣的問題，我們就召開sprint Retrospective Meeting。回顧會議室非常重要的，因為我們會整理當前遇見的問題并且和組員一起分析和整理出如何應對他們。當下一個迭代開始的時候，我們會選擇如何避免同樣的問題，和跟蹤他們。

　舉個例子，很多sprint，前2天QA工作清閑一點，他們會準備test cases，準備環(huán)境，DEV會持續(xù)產(chǎn)出。等到了3~7天的時候，陸續(xù)有代碼check in，QA會忙起來，Dev會放在重構和代碼質量審核的過程，最后3天，是QA和DEV矛盾最激化的時候，大大小小的bug被發(fā)現(xiàn)，DEV也會脾氣特別大。而且QA會經(jīng)常報告說QA Resource不夠。 相信很多執(zhí)行Scrum的隊伍都遇見過這樣的問題。

　怎么去應對這樣的問題，相信八仙過海各顯神通，根據(jù)不同的切割方式，不同的迭代方式，會有不同的方法和流程去避免這個。我們公司很簡單的就按照“串行改并行”，“協(xié)作加監(jiān)督”，“報告加質疑”的方式，解決了這樣的問題。

　當羊群超過2年多的敏捷實踐，我相信那些羊們出了羊棚該往哪兒跑，等太陽快下山了，該自己怎么回羊棚也應該知道了差不離。相信這個時候少幾只牧羊犬，大多數(shù)羊任然會學會如何做好本職工作，做出非常professional的判斷。這個時候我們就可以說這樣的Scrum隊伍已經(jīng)成熟了。

　難道成熟的團隊就不要Scrum M aster了么?是不是part time就可以了?我的理解是并非如此。

　因為，這個時候也許隊伍不需要牧羊犬來對著你大吼大叫，但是需要一個強有力的監(jiān)督和審查機制。隊伍需要的不只是一個單單的執(zhí)行教練，而是一個鞭策者，監(jiān)督者，審計角色和一個“敏捷的轉播者”。PMP的作用就起到了，如何計劃隊伍的大方向，如果拿捏項目資源的分配，如何分析預估項目面臨的risk，如何根據(jù)企業(yè)的特色和以往這么多年執(zhí)行敏捷而積累的寶貴經(jīng)驗來制定風險應對策略，如何彈性地將項目切片切塊，增加或者減少迭代來適應當前的項目的不同階段。理論引導實踐，學習了PMP理論之后，你才能將這種管理理念和實際工作相結合，讓隊伍更有效的緊密結合起來。不以規(guī)矩不成方圓，一個成熟的，有監(jiān)督的，按規(guī)矩辦事的，能自我管理實現(xiàn)自我價值的團隊，才是任何企業(yè)都希望的隊伍。

　如果成熟的敏捷實踐公司，后期Scrum Mster只是一個part time job的話，那么就會遇見如下鮮為人知的問題：

　1. 預估需求大小，隊伍已經(jīng)“協(xié)作”非常默契，點數(shù)只大不小，隊伍整個心態(tài)懶散，每個迭代產(chǎn)出下降，但是很“穩(wěn)定”

　2. 覺得Daily stand up meeting 可開可不開，變成了匯報日常工作的地方，把“有什么問題和間接share”這個部分直接忽略，會上交流會越來越生硬，越來越無趣，越來越失去原有的意義

　3. 隊員和SM矛盾加劇，認為SM是一個監(jiān)工，老是負責push的黑臉，又是part time，愛理不理。覺得和PO交流即可，流程已經(jīng)太熟悉了，不需要這樣的角色，甚至會質疑SM的存在是否合理