企業(yè)成本整合：要利潤(rùn)還是要價(jià)值？

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組織整合將流經(jīng)企業(yè)的整條資源鏈從頭到尾整飭一番，這必然會(huì)促進(jìn)績(jī)效的大幅改進(jìn)。而在實(shí)際應(yīng)用中，還需考慮到組織持續(xù)取得高績(jī)效的成本因素。如果說(shuō)架構(gòu)是企業(yè)的“資源配置系統(tǒng)”，則成本就是企業(yè)的“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的，就是讓自己的數(shù)字夢(mèng)想成真。

成本是企業(yè)績(jī)效的晴雨表，成本上下波動(dòng)，推手在市場(chǎng)，操手是企業(yè)，如何對(duì)待成本，這是一場(chǎng)企業(yè)自身實(shí)力的博弈，體現(xiàn)了文化軟實(shí)力的強(qiáng)弱。軟實(shí)力強(qiáng)，在成本外圍化解成本壓力；軟實(shí)力弱，成本就成了企業(yè)攫取眼下利潤(rùn)、茍且贏市的挨宰羔羊。企業(yè)走投無(wú)路才會(huì)砍成本，一個(gè)“砍”字暴露了文化軟實(shí)力的缺乏。

1、砍掉成本，能出利潤(rùn)？

很多企業(yè)把“砍成本”當(dāng)作營(yíng)救利潤(rùn)的萬(wàn)能鑰匙，以為只要成本降下來(lái)，利潤(rùn)就唾手可得。其實(shí)這種認(rèn)識(shí)和做法是非常片面的，因?yàn)槌杀镜谋举|(zhì)是價(jià)值，而不是簡(jiǎn)單的費(fèi)用和消耗。如果不看對(duì)象和項(xiàng)目，隨意動(dòng)刀子，表面上可能壓縮了成本，深層次則可能傷筋動(dòng)骨，傷害了成本所應(yīng)體現(xiàn)的價(jià)值。

為什么成本不能毫無(wú)顧忌地砍？因?yàn)樯婕皟r(jià)值創(chuàng)造的那部分成本如若輕易舍棄，就會(huì)傷及企業(yè)的根本要害，讓企業(yè)付出更大的成本代價(jià)。比如，你如果輕易地降低人工成本，對(duì)員工減薪，就會(huì)挫傷員工的積極性，員工在你看不見(jiàn)的情形下，就會(huì)磨工耗工，降低工作效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，就會(huì)使企業(yè)付出更大的耗費(fèi)。你如果將自己推行的低成本戰(zhàn)略強(qiáng)加給合作者，壓縮供應(yīng)商的合理利潤(rùn)空間，你采購(gòu)的原材料和零配件就難免會(huì)出現(xiàn)以次充好的現(xiàn)象，以致影響終端產(chǎn)品的質(zhì)量，最后因質(zhì)量問(wèn)題，消費(fèi)者的板子就會(huì)直接打到你身上，叫你信譽(yù)掃地，付出更多的賠償成本和訴訟成本。

上述“成本刀”現(xiàn)象，反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“近視癥”，表面上節(jié)約了一些資金，實(shí)際上卻為企業(yè)更大代價(jià)的付出埋下隱患。

2、成本是支撐價(jià)值的根本

在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)的生存很重要，利潤(rùn)也是不可或缺的。問(wèn)題的關(guān)鍵是，企業(yè)靠什么贏得利潤(rùn)，怎樣才能保持持續(xù)的利潤(rùn)源？當(dāng)然，企業(yè)只能靠經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和服務(wù)贏得利潤(rùn)，但是差異就體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)上。同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，不同的企業(yè)就有不同的經(jīng)營(yíng)回報(bào)。企業(yè)砍成本，動(dòng)刀之前要有系統(tǒng)整合的思路，哪些砍得，哪些砍不得，做到心中有數(shù)。

作為決策者，必須明白砍成本不是目的，僅僅是使成本更加集中體現(xiàn)價(jià)值本色的手段。砍成本應(yīng)該是去粗取精，去掉水分，留下干貨。從產(chǎn)品構(gòu)造方面看，可以將復(fù)雜、笨重、性能差的產(chǎn)品作為改善的對(duì)象；從制造方面看，可以將產(chǎn)量大、消耗高、工藝復(fù)雜、成品率低以及占用關(guān)鍵設(shè)備多的產(chǎn)品作為改善的對(duì)象；從成本方面看，可以將占成本比重大和單位成本高的產(chǎn)品作為改善的對(duì)象；從銷售方面看，可以將用戶意見(jiàn)大、競(jìng)爭(zhēng)能力差、利潤(rùn)低的產(chǎn)品作為改善的對(duì)象。

既然上漲是成本運(yùn)行的大勢(shì)，那么該砍的必須堅(jiān)決砍去，不該砍的比如員工工資、研發(fā)成本、培訓(xùn)費(fèi)用等反而要水漲船高，這樣才能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值取向，激勵(lì)大家為化解高成本壓力獻(xiàn)智獻(xiàn)力，創(chuàng)新價(jià)值。因此，把握成本的結(jié)構(gòu)，弄清成本的價(jià)值分布很重要。

3、成本整合：統(tǒng)籌利潤(rùn)與價(jià)值

成本是硬實(shí)力，靠緊巴巴地節(jié)省成本所獲得的利潤(rùn)，是硬利潤(rùn)；提升成本的價(jià)值含量是軟實(shí)力，因價(jià)值創(chuàng)造而贏得的利潤(rùn)，是軟利潤(rùn)。追求硬利潤(rùn)必然大開(kāi)成本殺戒，不計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)，輕則拆東墻補(bǔ)西墻，弄得苦力經(jīng)營(yíng)，重則傷筋動(dòng)骨，傷及利益相關(guān)者，危及企業(yè)生存；追求軟利潤(rùn)視品質(zhì)為生命，用成本保證品質(zhì)，用價(jià)值支撐成本，即使偶有虧損，也阻擋不了企業(yè)持續(xù)贏利的大勢(shì)。換言之，成本是硬實(shí)力，改善成本靠軟實(shí)力，將企業(yè)軟實(shí)力應(yīng)用到成本管理上，就是促使成本持續(xù)得到控制、優(yōu)化、改善和創(chuàng)新，形成成本優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力。這就是成本整合的實(shí)質(zhì)。

成本整合不是簡(jiǎn)單的追求利潤(rùn)，而要將企業(yè)軟實(shí)力作用到成本上產(chǎn)生新的價(jià)值，獲取超額利潤(rùn)，這也是企業(yè)軟實(shí)力的特性決定的。http://www.globrand.com/這就需要我們從企業(yè)成本這張網(wǎng)上抓住最薄弱的環(huán)節(jié)，進(jìn)行改進(jìn)、變革、突破，使成本從整合優(yōu)勢(shì)上獲得利潤(rùn)新生。

按照創(chuàng)新的價(jià)值高低及所造成的影響，成本整合可分為三個(gè)層面：

（1）持續(xù)性成本創(chuàng)新。這種成本創(chuàng)新是在現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)置之上的不斷創(chuàng)新。在持續(xù)性創(chuàng)新過(guò)程中，不同企業(yè)沿相同的技術(shù)路線發(fā)展，相互之間比拼的是速度和成本。企業(yè)可以通過(guò)短、平、快的方式不斷獲取收益，但只能維持現(xiàn)有市場(chǎng)，延長(zhǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品的生命周期，而不是重新挖掘新的突破性產(chǎn)品和生命周期。

（2）系統(tǒng)性成本創(chuàng)新。這種成本創(chuàng)新講究效能、效率和效益的統(tǒng)一，要求站在全局的高度，做到資源整合，整體協(xié)同。系統(tǒng)性創(chuàng)新涉及整個(gè)結(jié)構(gòu)的改變，或整個(gè)模式的改變，需要企業(yè)更多的研發(fā)投入，風(fēng)險(xiǎn)大，但也會(huì)帶來(lái)更多的收益。

（3）突破性成本創(chuàng)新。這種成本創(chuàng)新最具革命性，它突破了現(xiàn)有市場(chǎng)或技術(shù)的邊界，重新定義市場(chǎng)、技術(shù)或游戲規(guī)則，從而使整個(gè)商業(yè)模式發(fā)生根本性變化。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，突破性創(chuàng)新投入最大、風(fēng)險(xiǎn)最大，收益也最大。

成本整合與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合是成本價(jià)值模式的顯著特征。企業(yè)有什么樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就必須有與之相適應(yīng)的成本整合戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)行動(dòng)取決于成本管理，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)最終落在成本決策上。成本整合模式不是一次性的過(guò)程，而是一種全方位的、螺旋上升的動(dòng)態(tài)過(guò)程，它所追求的不只是短期利潤(rùn)，而是以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為最終目的。成本整合的績(jī)效評(píng)價(jià)，必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，采用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方法，對(duì)定期或不定期產(chǎn)生的短期成果進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并促進(jìn)持續(xù)改善。

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點(diǎn)和看法，胡進(jìn)（筆名胡耀元，身份證號(hào)612732198212122714），品牌策劃專家，企業(yè)文化整合專家，資深展覽規(guī)劃專家，“最好的企業(yè)”三部曲作者。曾走過(guò)：世界杰出華商協(xié)會(huì)、北大縱橫、麥田盛典。長(zhǎng)期從事企業(yè)軟實(shí)力研究與咨詢事業(yè)，首倡“文化驅(qū)動(dòng)型組織系統(tǒng)”建設(shè)，首次系統(tǒng)詮釋“文化軟實(shí)力=核心理念+管理模式”的概念，并率先創(chuàng)建文化軟實(shí)力咨詢體系，以此指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行品牌、文化、戰(zhàn)略三位一體的整合運(yùn)用。主要咨詢領(lǐng)域：企業(yè)文化整合與落地、品牌策劃與推廣、企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)，擁有數(shù)十項(xiàng)客戶案例。‍聯(lián)系郵箱：[email protected]。‍（與我聯(lián)系時(shí)，請(qǐng)說(shuō)明您是在“全球品牌網(wǎng)”看到這篇文章的。） 進(jìn)入胡耀元專欄